對于企業(yè)財務管理調研報告

　關于企業(yè)財務管理的調研報告

　一、公司的體制機制應靈活多樣化。

　公司的設立、并購、兼并等活動應站在資本結構最優(yōu)化、企業(yè)效益最大化、企業(yè)長期穩(wěn)定運營的基礎上進行，不能追求短期經營行為，要為企業(yè)注入長期有效的運行機制及活力。引進混合所有制，借鑒除國有企業(yè)外的其他企業(yè)力量以及好的企業(yè)做法，把企業(yè)搞活搞大搞強，不要片面理解國有企業(yè)啥也是好的，其他體制機制啥也不好。事實及實踐證明好的企業(yè)必須有適合企業(yè)發(fā)展的體制機制，資本結構必須優(yōu)化，所以陽煤集團及化工集團搞得頂層設計及優(yōu)化體制機制很有必要性，有歷史前瞻性。如果一個企業(yè)大的規(guī)劃方案有瑕疵，那么其他環(huán)節(jié)再努力也是徒勞的。陽煤集團*****有限公司正處在戰(zhàn)略轉型期、項目規(guī)劃期，體制機制的設立非常關鍵，好的資本結構是企業(yè)樹立的關鍵環(huán)節(jié)，混合所有制是最好的選擇，既利用了外部企業(yè)或個人的資金，又規(guī)避了風險。

　二、資金的管控應高度集中，合理分配。

　一個好的企業(yè)資金應實行高度集中，畢竟每個人是有私心的，如陽煤集團及化工集團這樣的大型企業(yè)，資金如果集中力度差，一年下來損失的資金成本真的是天文數(shù)字，多負擔利息，多負擔貼

　息，多余資金閑置得不到充分利用等等。好的資金管理方案不是通過每月報送預算來協(xié)調解決的，作為下屬企業(yè)的想法資金報送越充足越好，而作為把控部門的想法能合理分配和運用為好。這對長期存在的上下企業(yè)間矛盾如何解決好可是非常困難的事情�；ㄥX的以生產為由就是要錢，管錢的以資金緊張就是不給。時間長了，把控資金部門因自身調研少，現(xiàn)場情況了解少，自己的說服力大大下降，并給下屬企業(yè)留下刁難的印象；下屬企業(yè)為了自己的資金寬松，想方設法多要資金，多余資金東藏西藏，給資金管控造成風險。所以說財務公司要建設一支高素質的資金管理隊伍，對企業(yè)了解透徹，對資金把控和分配相對合理，既能解決企業(yè)燃眉之急，又能把資金運用恰到好處。

　三、深化供給側結構改革，實現(xiàn)企業(yè)轉型升級。

　作為陽煤集團及化工集團，如今的流程模式為板塊化經營、專業(yè)化管理、差異性監(jiān)控、集團化運作。如何進行流程的扁平化、流程的優(yōu)化、流程的再造是擺在我們面前的難題。通過調研，普遍認為國有企業(yè)的流程長，批復程序和會議程序繁瑣，有的事項一年半載都手續(xù)不全，存在先生產后補手續(xù)的事項。供給側改革實現(xiàn)了企業(yè)由數(shù)量型向質量型的轉變，企業(yè)也從短期經營行為開始向“百年品牌企業(yè)”轉變。中央吹響了扶持品牌企業(yè)的號角，建立了國家品牌平臺。如何躋身于國家的平臺、取得國家的扶持還

　得靠企業(yè)的形象設立、企業(yè)的現(xiàn)代化先進管理、企業(yè)的轉型升級。

　四、充分利用現(xiàn)有資產，實現(xiàn)國有資產的保值增值。

　資產是一個企業(yè)正常運轉不可或缺的因素。資產的占用和運用都是有成本的，占用有資金成本，運用通過折舊形式轉化成本。作為陽煤集團及化工集團，大量的閑置資產及無效資產耗費著國有企業(yè)的成本，企業(yè)的升級換代是必然的，但是資產的效益體現(xiàn)與價值回收是每個國有企業(yè)領導必須考慮的問題。自己家的財產丟了或壞了，無論價值大小，每個人都會心疼一下。而國有企業(yè)的資產，價值都成千上萬，扔了就扔了，丟了就丟了，好像與自己利益無關似的。最終造成國有資產流失嚴重，別說實現(xiàn)保值增值，不貶值就算不錯的了。資產管理要遵循“科技興企”的策略，別把別人的無效資產、淘汰資產當成自己的優(yōu)良資產，這樣企業(yè)的發(fā)展會走入一個惡性循環(huán)、一個死胡同。

　五、充分利用網(wǎng)絡，實現(xiàn)財務集中核算與資源共享。

　作為網(wǎng)絡發(fā)達、資源共享、大數(shù)據(jù)管理時代，財務的核算與管理雖然運用了一些先進手段，但相對還是落后的。一個企業(yè)的數(shù)據(jù)管理與分析需要方方面面的提升和配合。整個集團公司財務人員就好幾千，從數(shù)量上比較驚人，但從質量上就要打個問號了。如

　何引導財務人員從日常繁瑣的財務核算走向深層次的企業(yè)財務管理？如何做成一個好的財務管理人員，成為領導正確決策的參謀與晴雨表?如何實現(xiàn)自身事前控制的功能，而不是成為事后按財務規(guī)定完善補充手續(xù)的核算者。這樣的流程讓財務管理發(fā)揮不了應有的作用，甚至形同虛設。財務的發(fā)展必須依靠先進的網(wǎng)絡、大數(shù)據(jù)管理，切入關鍵點，通過數(shù)據(jù)的異常分析和發(fā)現(xiàn)問題為企業(yè)管理提供依據(jù)。不要只是坐在辦公室核算的財務人員，而是要全面管理、蹲在現(xiàn)場、大量數(shù)據(jù)靠計算機代替人工處理的財務管理者。

　六、樹立安全、環(huán)保、消防、穩(wěn)定的思想，維護企業(yè)生命線。

　    習總書記說“寧要青山綠水，不要金山銀山”、“經濟增長不要帶血的 GDP”。從中央的決策來看，企業(yè)的思想要徹底轉變。安全、環(huán)保、消防、穩(wěn)定作為企業(yè)生存的必備四要素，起點一定要高。也許四要素的投入不一定為企業(yè)帶來多大的利益，但是四要素的問題是企業(yè)生存的致命要素。作為即將上馬的新項目、新企業(yè)，一定要轉變觀念，重新認識四要素的重要性，起點高，不留后遺癥，不給企業(yè)和自身找麻煩。作為老企業(yè)，利用新技術彌補自身四要素的缺陷，盡量跟上步伐，否則的話，自身的生存面臨嚴重挑戰(zhàn)，會被列為“問題企業(yè)”，逐漸被歷史所淘汰，要么轉型要么滅亡。

　 七、提高企業(yè)領導與職工素質，應從最基層、最基礎抓起。

　一個企業(yè)的成功與否與企業(yè)員工素質息息相關。不要一說素質，就說職工素質。其實領導素質在企業(yè)發(fā)展中也至關重要。所以說企業(yè)中無論領導還是員工，都應永無止境的永遠學習。人不是萬能的，每個人的素質修養(yǎng)都需要過程培養(yǎng)及提升。要有淵博的知識，要有吃苦耐勞的精神，要有頭腦和悟性，要有膽識和本領等等。這些行為的養(yǎng)成需要時間，需要精力，需要不斷地學習。每個人都有長處和短處，作為企業(yè)管理者，如何揚長避短，實現(xiàn)企業(yè)員工結合的價值最大化。崗位人員的數(shù)量是由崗位人員的素質決定的，如何分配好員工也是一門不小的學問。領導需要有眼光的戰(zhàn)略者，同時基層也需要踏實肯干的員工隊伍。所以陽煤集團推出的“以人為本、不斷學習、薪酬與技能掛鉤”等激發(fā)員工積極性的措施很得力，也比較到位。

　八、真正做到“制度管人、流程管事”，構筑反腐堤壩。

　俗話說：“無規(guī)矩不成方圓”。一個企業(yè)管好，有發(fā)展方向，有潛力可挖，這是企業(yè)前進的動力。好的制度、好的流程讓人心服口服，愿意受束縛。運行中的公平公正也很重要，一旦存在私心那么考核就形同虛設。所有說制度制定的好，一定還要執(zhí)行的好；

　流程順暢，還要有人把關，公平公正考核。制度的制定與執(zhí)行、流程的運行好壞是決定一個企業(yè)管理水平的標準。如果有制度不執(zhí)行，不按流程辦事，那么制度與流程就失去了存在的意義。企業(yè)無章可循，亂七八糟，一盤散沙，婆說婆有理，公說公有理，真是清官難斷家務事。一個企業(yè)的管理不按“制度管人、流程管事”來經營，那么最容易滋生腐敗現(xiàn)象和形成職工不穩(wěn)定因素。管理就是要堵塞漏洞，形成“人人愛企、以企為家”的良好氛圍。所有的企業(yè)管理者和員工都有了高度的責任心，再加上嚴格的制度與完美的流程，那么防腐的堤壩就牢牢筑成了。企業(yè)清廉了，員工穩(wěn)定了，那企業(yè)的好日子就該到來和延續(xù)了。

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