[淺論集團企業(yè)資金管控模式] 集團資金管控模式

　　【摘要】本文通過對集團企業(yè)管控模式的優(yōu)缺點及在實際運用中存在的問題進行分析，探討如何采用更為有效的管理模式對集團企業(yè)的資金進行管理與控制。 　　【關鍵詞】資金管控 集權 分權 適度集中
　　資金是企業(yè)生產經營活動中最基本、最重要的要素之一，資金管理貫穿于整個企業(yè)生產經營的始末，維系著企業(yè)的生死存亡。對于建立母子公司體制的集團企業(yè)而言，一套系統(tǒng)、嚴密的資金管控模式更是提高資金利用效率、防止資金鏈斷裂風險的保證。文中通過分析集權與分權模式的優(yōu)缺點及其在管理中存在的問題，來探討采用適度集中的管控模式需關注的問題。
　　一、兩種模式的優(yōu)缺點
　　集團企業(yè)的資金管理模式一般分為集權和分權兩種基本模式。所謂集權式資金管理，是企業(yè)的資金管理幾乎都集中于企業(yè)的高層，企業(yè)總部對下屬單位、部門進行嚴格的控制和統(tǒng)一管理，下屬各單位、部門幾乎沒有任何權力決定企業(yè)資金的運轉。分權式資金管理，是指下屬單位擁有充分的資金管理權限，下屬單位可以自主地進行資金的籌集、使用和分配，母公司幾乎不直接干預①。一般來說，集權式比分權式更注重全局觀，它以提高整個集團企業(yè)的資金籌措和使用效率為重點，因而，更能保證整個集團企業(yè)的戰(zhàn)略目標的實現。而分權式在提高各成員單位的積極性、抓住市場機會、減少決策失誤等方面具有集權式無法比擬的優(yōu)勢。
　　二、兩種管理模式在實際應用中存在的問題
　　1、集權模式存在的問題
　　許多集團資金管理權限過于集中，把各控股子公司當作不具備法人地位的附屬工廠或車間進行管理。對各類資金籌集與使用問題層層上報，再由總部層層決策后下發(fā)執(zhí)行，容易錯失商機。因此通過權力的完全集中來實現對子公司資金的統(tǒng)一管控會造成子公司的不配合甚至抵制，并在一定程度上失去了靈活性和效率，這與商機稍縱即逝的現代社會格格不入。
　　2、分權模式存在的問題
　　采用分權模式的集團中有不少又過度分權，將大量財權下放到各控股子公司，任其自行發(fā)展，從而導致整個集團資金管理過度分散，容易造成財務決策失誤，有礙于集團的進一步發(fā)展。主要體現在：
　�。�1）成員企業(yè)各自為政，有損集團整體利益。目前，不少集團企業(yè)在資金管理上過度分權，母公司難以從整體戰(zhàn)略高度統(tǒng)一安排投融資活動，導致子公司各自為政、各行其是，僅追求局部利益最大化，而不考慮集團整體利益。體現在投資上，導致整個集團投資規(guī)模失控，投資收益下降，經營風險加大；體現在籌資上，導致整個集團缺乏內部資金融通，對外舉債失控，資本結構不合理，利息支出增大，財務風險加大，一旦經濟不景氣或產品銷路不暢，資金流動出現障礙，就會陷入困境。這種缺乏一體化的資金管理，使得維系集團的資金紐帶松弛，削弱了集團整體優(yōu)勢和綜合能力的發(fā)揮。
　�。�2）資金余缺未能融通，使用效率低下。相當多的集團企業(yè)對資金收支缺少統(tǒng)一的籌劃和控制，導致企業(yè)集團整體現金流或余或缺，使用效率低下。有的子公司資金大量閑置；而有的卻又為籌集急需的小額資金而為難。從整個集團的匯總報表來看，必然出現銀行貸款余額居高不下，財務費用有增無減，同時銀行存款又存在很多閑置余額。而且，各控股子公司都設有財務機構，都開有銀行賬戶，都占有一定的閑散資金，使原本有限的資金分散、沉淀和閑置，導致資金周轉速度慢，資金利用率低下。
　　3、兩種模式的共性問題
　　除了自身存在的問題外，兩種模式還存在資金控制缺乏全程性的共性問題。從實際情況看，集團企業(yè)的資金控制往往偏向于事前對重大融、投資項目進行授權審批的控制。而一旦審批通過、項目上馬，就早已將注意力轉向他處，事中控制流于空談。在事后也很少對項目實施結果進行專門考核，由于獎懲機制不健全，即使有考核也顯得缺乏力度與時效性。
　　總之，集團企業(yè)資金管理與控制問題突出表現在資金管理與控制或過度集中，或各自為政，且忽視過程控制，往往效率低下，風險較大。
　　三、如何采用更為有效的模式進行集團資金管控
　　與單一企業(yè)相比，集團企業(yè)有著獨特的組織結構和功能，必然要求與之相應的科學管控方法，鑒于集、分權模式的優(yōu)缺點及實際應用存在的問題，筆者認為應根據集團企業(yè)的本質、結構特征以及集團內成員企業(yè)的實際情況，在充分考慮協(xié)調性、重要性、公平性的基礎上建立資金和控制權的適度集中模式來構建資金管控體系較為適宜，為此需關注以下幾點：
　　1、在協(xié)調性的基礎上建立適度集中的管控體系
　　集團企業(yè)的本質表現為集團中各成員企業(yè)，既保持相對獨立、又實行統(tǒng)一領導和分層管理的制度。一方面，任何財務管理活動都必須圍繞集團公司這個控制總體來考慮，集團整體利益高于單個子公司利益。但為了增強向心力，有時還可能需犧牲部分長期利益以滿足個體的短期利益，在局部利益和整體利益之間進行靈活協(xié)調。另一方面，由于各子公司都是獨立的法人，其利益取向可能存在很大差異，這就要求集團管理當局能站在整體的角度，根據適度原則，運用市場和行政等多重手段去處理和協(xié)調集團內部的矛盾和利益關系，使其盡量符合集團整體發(fā)展戰(zhàn)略。因此，在構建資金管控體系時，應統(tǒng)一規(guī)劃，充分考慮各方面的協(xié)調關系，在此基礎上對重要業(yè)務事項及大額資金運作以及關鍵控制環(huán)節(jié)采取有效的管理與控制，既避免資金管控過度集中，又能抓住關鍵控制點。在這方面，筆者認為諾基亞公司的經驗值得借鑒，它在總公司與子公司之間建立協(xié)作關系，首先協(xié)調集團意識，這是企業(yè)文化范疇的協(xié)調，在此基礎上通過技術手段實現集團基礎管理水平及重大資金及重要業(yè)務事項的統(tǒng)一管理，使其能以最小的成本充分保證集團企業(yè)資金的靈活性和效率最大化，并規(guī)避財務風險，使集團利益最大化。
　　2、根據重要性原則建立適度集中的管控體系
　　集團企業(yè)由不同層次的成員企業(yè)組成，包括核心層、緊密層、半緊密層和松散層。各層次在集團中的地位和作用不同，對集團的影響也有很大差異。因此，在資金管控過程中，應采用按層級控制的原則，針對不同層次，采取相應的控制方法。集團企業(yè)可設立資金結算中心（或財務公司）作為對內、對外的資金集中管理機構，對于核心層成員只能在集團結算中心開戶，采用嚴格的審批程序，按單位及帳戶設立資金收支明細賬核算資金，對所有資金的收、支、余采用銀行的運作方式規(guī)范管理；對于緊密層可采用限額管理，即允許其在外部金融機構開設帳戶，自行開展零星業(yè)務收支，同時根據重要性原則，對一定限額以上的資金收支進行嚴格審批，結余金額超過定額須轉至集團結算中心帳戶。對于半緊密層及松散層，只對其重大業(yè)務事項及大額資金運作進行監(jiān)管，可委派內審機構定期對其進行資金審查等實施控制。通過對上述不同層次的成員企業(yè)采用不同的方式更能體現“抓大放小，適度控制”的原則。
　　3、在建立管控體系時力求體現公平性
　　由于各子公司資金實力存在很大差別，這種差別很可能引發(fā)管理與控制不公平，導致構建的資金管控體系難以有效發(fā)揮作用。集團企業(yè)資金運作在很大程度上需通過恰當協(xié)調來實現，這就必須強調公平性，各項制度要對適用范圍內的成員企業(yè)一視同仁，形成剛性約束，而不能因某公司地位特殊，就給予特別的權利。可以說，公平性原則是集團企業(yè)資金控制活動有效開展的保證。
　　4、充分重視過程控制及結果考核
　　多數集團企業(yè)的資金控制往往重事前決策，輕事中控制及事后考核，資金管控缺乏全程性。集團企業(yè)應當根據自身發(fā)展戰(zhàn)略，科學確定投融資目標和規(guī)劃，完善嚴格的資金授權、批準、審驗等相關管理制度，加強資金活動的集中歸口管理，明確籌資、投資、營運等各環(huán)節(jié)的職責權限和崗位分離要求，定期或不定期檢查和評價資金活動情況，落實責任追究制度，確保資金安全和有效運行②。在建立適度集中的管控模式時需采取措施，加強資金全程性管理的力度與時效性，這樣才能真正提高資金的使用效率并能及時識別與應對隨時可能面臨的各類風險。
　　此外，集團企業(yè)在構建適度集中的資金管控體系中還要考慮系統(tǒng)性、可操作性等要求，同時須與集團的自身特點、規(guī)模以及發(fā)展階段相適應，這樣才能達到“抓而不死、放而不亂”的適度集中的管控效果。
　　結語
　　綜上所述，集團企業(yè)資金管理所追求的目標是通過對整個集團成員企業(yè)資金的有效管理來實現集團資金利用效率最大并且風險可控，從而實現整個集團利益最大化。因此無論采用何種模式進行資金管控，都要避免僅僅關注形式上的集中或分散，才能既不挫傷集團成員企業(yè)的積極性，又能發(fā)揮整體性優(yōu)勢，這正是本文所提及的建立既保證效率又屏蔽風險的適度集中的管控體系目的之所在。
　　參考文獻
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　　責編：周蕾

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