格蘭仕調(diào)研報告
發(fā)布時間:2020-07-12 來源: 疫情防控 點(diǎn)擊： 
格蘭仕集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報告
1 格蘭仕集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報告
第一部分、管理概況 格蘭仕是一家在鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)基礎(chǔ)上發(fā)展起來的以生產(chǎn)微波爐為主的家電企業(yè)集團(tuán)公司。從 1990 年開始，格蘭仕開始全面實(shí)行現(xiàn)代企業(yè)制度改革，逐步建立起現(xiàn)行的組織管理體制。
從對格蘭仕的調(diào)研來看，公司的快速發(fā)展并成為國內(nèi)外有影響的企業(yè)是在1992 年進(jìn)入微波爐行業(yè)以后。格蘭仕成功地運(yùn)用了總成本領(lǐng)先、規(guī)�；蛯I(yè)化等發(fā)展戰(zhàn)略，使企業(yè)迅速從當(dāng)時微波爐市場的“小字輩”成長為市場領(lǐng)先者。
格蘭仕從成立到發(fā)展成為現(xiàn)在的規(guī)模，大致經(jīng)歷了四個階段（發(fā)展過程中的主要事件見附錄 1。）。
一、 發(fā)展階段 發(fā)展過程 格蘭仕從 1978 年創(chuàng)業(yè)至今，從一個年產(chǎn)值不足五十萬元的小企業(yè)發(fā)展成為一個年銷售收入 30 億元、主產(chǎn)品微波爐全球產(chǎn)銷第一、現(xiàn)有員工 6000 人左右的家電生產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)。格蘭仕的發(fā)展大致可以分為以下幾個階段：
第一階段：1978——1991 年，資本的原始積累階段。
這一階段所屬行業(yè)是服裝紡織業(yè)，是依據(jù)當(dāng)時的當(dāng)?shù)刭Y源稟賦情況建立起來的羽絨制品、服裝類企業(yè)，屬于勞動力密集型行業(yè)。
格蘭仕的前身是 1978 年建立的廣東桂洲羽絨廠，建廠初期的職工約為 200人，主要生產(chǎn)是以手工操作洗滌鵝鴨羽毛供外銷企業(yè)出口，年產(chǎn)值 100 萬元。
1983 年，桂洲羽絨服廠與港商和廣東省畜產(chǎn)品進(jìn)出口公司合資建立華南毛紡織廠，引進(jìn)日本最新型號的粗梳毛紡生產(chǎn)線，年產(chǎn)量 300 萬噸，年創(chuàng)匯 400多萬美元。
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2 1984 年，桂洲羽絨服廠擴(kuò)建為年產(chǎn)水洗羽絨 600 噸，年產(chǎn)值為 3000 多萬元。之后與港商合資建成華麗服裝公司，與美國合資建立華美實(shí)業(yè)公司，生產(chǎn)羽絨服制品直接出口。
1988 年，以桂洲羽絨服廠為中心聯(lián)合所有先后成立的合資工廠成立了桂洲畜產(chǎn)品企業(yè)（集團(tuán)）公司。公司在財政上各自獨(dú)立核算，在生產(chǎn)和經(jīng)營管理等方面相互支持、協(xié)調(diào)。這是了一個相對獨(dú)立、又有一定利益聯(lián)系的生產(chǎn)聯(lián)合體，當(dāng)年集團(tuán)的年產(chǎn)值超過億元。
1989 年，通過與港商的合資建成桂洲毛紡有限公司，次年成立中外合資性質(zhì)的華誠染整有限公司。此時，集團(tuán)公司的產(chǎn)品除傳統(tǒng)的羽絨制品外，還包括原白色兔毛紗出口、染色紗等，并為國內(nèi)外客戶加工生產(chǎn)紗線染色。羽絨服裝除了滿足國內(nèi)市場的需要外，開始出口到海外市場。
1992 年 6 月，桂洲新產(chǎn)品企業(yè)（集團(tuán)）更名為廣東格蘭仕企業(yè)（集團(tuán)）公司，生產(chǎn)規(guī)模也進(jìn)一步擴(kuò)大。羽絨系列制品的國內(nèi)銷售達(dá)到 3000 萬元，集團(tuán)公司的總產(chǎn)值達(dá)到 1.8 億元，出口達(dá)到 2300 萬美元。
1992 年，格蘭仕在對市場進(jìn)行了長達(dá)一年多的調(diào)查后，決定進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整：從附加值較低的紡織和服裝行業(yè)中走出來，進(jìn)入當(dāng)時還出于市場導(dǎo)入期的微波爐行業(yè)，并定下了走專業(yè)化、規(guī)�；图s化的發(fā)展道路。
第二階段：1991——1995 年，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移和集中戰(zhàn)略階段。
在這一階段，格蘭仕完成了從產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移到成為微波爐市場領(lǐng)導(dǎo)者過程（以微波爐市場的占有率達(dá)到 25%為標(biāo)準(zhǔn)，一般認(rèn)為，市場占有率達(dá)到 30%即成為壟斷）。
第三階段：1996——2000 年，通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)達(dá)到總成本領(lǐng)先階段。
在這一階段，格蘭仕的核心產(chǎn)品微波爐的產(chǎn)能和銷售規(guī)模得到了快速擴(kuò)張，銷售規(guī)模從 1996 年的 65 萬臺擴(kuò)大到 2000 年的 900——1000 萬臺（計劃完成）。規(guī)模的迅速擴(kuò)大使格蘭仕獲得了微波爐市場上的成本優(yōu)勢，產(chǎn)品在國內(nèi)外市場上極具競爭力，并達(dá)到了“零庫存”水平。
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3 與此同時，格蘭仕開始在保有國內(nèi)市場絕大部分份額的前提下，開始將注意力轉(zhuǎn)向國際市場，并獲得了初步的成功。主要標(biāo)志是：出口數(shù)量占銷售總量的比例逐年提高（1998 年約為 40%，今年計劃達(dá)到 60%）、國外市場的地理范圍迅速擴(kuò)大和在歐盟、美國等主要市場的市場占有率擴(kuò)大。
此外，出于分散經(jīng)營風(fēng)險和充分利用核心能力的考慮，也開始向產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化方向發(fā)展，如進(jìn)入電飯煲和家用電扇行業(yè)。
第四階段：2000 年——，全面走向多經(jīng)濟(jì)支撐點(diǎn)、國際化和爭取成為家電行業(yè)的跨國性集團(tuán)公司。
格蘭仕的戰(zhàn)略是用 3——5 年時間，培養(yǎng) 2-3 個世界單項(xiàng)冠軍，強(qiáng)調(diào)專業(yè)化戰(zhàn)略。在實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)后，再進(jìn)一步多元化，逐步形成多經(jīng)濟(jì)支撐點(diǎn)。同時，向市場國際化、人才國際化、資本國際化方向發(fā)展。目前，格蘭仕的物流和人才已經(jīng)部分國際化，原料采購正在向國際化發(fā)展，并已經(jīng)在美國建立微波爐研究中心。
從上述發(fā)展過程來看，格蘭仕的發(fā)展戰(zhàn)略思路十分清晰，即：
戰(zhàn)略集中→以總成本優(yōu)勢做大市場→形成產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化經(jīng)營和國際化。
企業(yè)目前的行業(yè)地位 格蘭仕已經(jīng)成為全國乃至全球家電行業(yè)具有重要影響的企業(yè)，主要依據(jù)是：
目前微波爐產(chǎn)能全球第一； 微波爐占有國內(nèi)市場的 70%，歐洲市場的 25%，全球市場的 20%； 外經(jīng)貿(mào)部 33 個“重點(diǎn)支持和發(fā)展的名牌出口商品之一”； 全國質(zhì)量效益型先進(jìn)企業(yè)之一； 中國微波爐第一品牌。
格蘭仕公司的發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)是：向國際化經(jīng)營方向發(fā)展，成為跨國性的超大型企業(yè)。
二、組織結(jié)構(gòu)
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格蘭仕目前是一家由國有、外資、企業(yè)和個人持股的股份制企業(yè)集團(tuán)。通過1990 年的現(xiàn)代企業(yè)制度改革，強(qiáng)化內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)和管理體制的改革，格蘭仕形成了以董事會、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門和生產(chǎn)車間（生產(chǎn)線）為基本框架的組織管理體系。
（一）公司高層領(lǐng)導(dǎo) 格蘭仕公司層領(lǐng)導(dǎo)人如下：
董事長兼總經(jīng)理：梁慶德。
副總經(jīng)理：梁昭賢、何順東、陳曙明、俞堯昌、胡國邦、陳錦聰、陸榮發(fā)。
創(chuàng)業(yè)之初，格蘭仕的高層領(lǐng)導(dǎo)人全部由當(dāng)?shù)厝藛T（創(chuàng)業(yè)人員）擔(dān)任。企業(yè)經(jīng)過擴(kuò)大特別是進(jìn)入微波爐行業(yè)后，公司認(rèn)識到了高層領(lǐng)導(dǎo)全部由當(dāng)?shù)厝艘唤y(tǒng)天下的局限性，開始從外部引進(jìn)各部門的領(lǐng)導(dǎo)人。經(jīng)過幾年的逐步調(diào)整，目前公司高層管理層由容桂鎮(zhèn)當(dāng)?shù)亍V東省內(nèi)和廣東省外人員組成，他們分別在格蘭仕發(fā)展的不同階段進(jìn)入公司，知識和工作經(jīng)歷結(jié)構(gòu)比較合理。
�。ǘ┗竟芾眢w制 格蘭仕的管理權(quán)相對集中，采取分級負(fù)責(zé)制。公司層領(lǐng)導(dǎo)對分屬部門和業(yè)務(wù)的管理負(fù)責(zé)，部門領(lǐng)導(dǎo)對本部門的工作負(fù)責(zé)。
公司下設(shè) 14 個工作部門，分別是：
總經(jīng)理辦公室；企化部；國內(nèi)銷售部；家電外貿(mào)部；材料供應(yīng)科；企業(yè)管理辦公室；財務(wù)科；知識產(chǎn)權(quán)辦公室；全面質(zhì)量管理辦公室；生產(chǎn)管理辦公室；技術(shù)部；秘書科；行政科；計算機(jī)中心。
公司分級管理責(zé)任明確，部門內(nèi)的管理是有效的。目前存在的主要問題是部門之間的主動和有效溝通不夠，整體最佳的效果沒有充分體現(xiàn)出來。此外，通過調(diào)研還反映出，公司的部分中高層領(lǐng)導(dǎo)中存在“守業(yè)”的保守思想。目前，公司正在著手解決這一問題。
（三）公司的組織結(jié)構(gòu)
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5 格蘭仕現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)如下：
董事會總經(jīng)理生產(chǎn)副總總經(jīng)辦技術(shù)副總 外貿(mào)副總 內(nèi)銷副總 常務(wù)副總 企劃副總 行政副總?cè)尜|(zhì)量管理辦技術(shù)部計算機(jī)中心秘書科行政科知識產(chǎn)權(quán)辦國內(nèi)銷售部家電外貿(mào)部材料供應(yīng)科企管辦（財務(wù)、成本核算）財務(wù)科（資金流動）企劃部格蘭仕組織結(jié)構(gòu)圖三、產(chǎn)權(quán)改革
�。ㄒ唬└裉m仕現(xiàn)有的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu) 格蘭仕是由一家?guī)в?ldquo;公有制”性質(zhì)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展起來的，1990 年開始實(shí)行現(xiàn)代企業(yè)制度改革，1994 年上半年按政企分家要求進(jìn)行轉(zhuǎn)制，對企業(yè)產(chǎn)權(quán)進(jìn)行了統(tǒng)一界定。
格蘭仕在轉(zhuǎn)制之初，公司的領(lǐng)導(dǎo)層和多數(shù)職工曾不能接受個人集資入股的方式，曾作了不少工作，動員職工集資入股。在轉(zhuǎn)制建設(shè)中，公司一方面確定了出資人制度，另一方面建立了法人財產(chǎn)權(quán)制度，在此基礎(chǔ)上逐步建成了現(xiàn)代企業(yè)制度的組織構(gòu)架。
�。ǘ┕粳F(xiàn)有的股權(quán)結(jié)構(gòu) 政府持股：15%左右（轉(zhuǎn)制開始時 35%）； 企業(yè)法人、員工：85%。
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6 按政企分開的要求，政府股權(quán)還在繼續(xù)陸續(xù)退出，退出部分由員工持有。隨著政府所持股份的退出，員工持股比例逐漸擴(kuò)大。
除了個人持有公司股權(quán)外，公司在轉(zhuǎn)制之初還曾經(jīng)發(fā)行了部分可轉(zhuǎn)換債券，現(xiàn)在仍有少量未實(shí)行轉(zhuǎn)換。
與本次項(xiàng)目調(diào)研其它企業(yè)（如華為公司）有所不同的是，格蘭仕沒有實(shí)行全體員工持股制度，而是試行骨干員工持股制。
骨干員工的界定是技術(shù)骨干和主要管理層人員。技術(shù)骨干指的是從事產(chǎn)品研發(fā)和為企業(yè)的技術(shù)進(jìn)步作出了重要貢獻(xiàn)的技術(shù)人員；主要管理層人員指車間副主任以上的管理層人員。這一做法的理由是，格蘭仕屬于生產(chǎn)型企業(yè)，生產(chǎn)線上的員工占員工總數(shù)的 90%，存在相當(dāng)程度的不穩(wěn)定性。這里所說的不穩(wěn)定指的是生產(chǎn)線上的員工一般在工作幾年后，即會離開企業(yè)。（由于格蘭仕在工廠管理上的以人為本的傳統(tǒng)特色，加上工資待遇上較高，所以格蘭仕一線工人的穩(wěn)定性在當(dāng)?shù)貙儆谳^高的。）
格蘭仕的這種員工持股制度，強(qiáng)化了技術(shù)骨干和管理層的利益意識，將企業(yè)的利益和個人的利益聯(lián)系在一起，鼓勵企業(yè)的技術(shù)骨干和核心層管理人員盡忠于企業(yè)的長期發(fā)展，使企業(yè)的核心力量得以保持了相對的穩(wěn)定。這一點(diǎn)可以從格蘭仕的技術(shù)和管理層員工流動性較小得到佐證。
�。ㄈ⿲ι鲜械目紤] 通過資本市場獲得企業(yè)發(fā)展所需的外部資金是許多企業(yè)普遍采取的方式。調(diào)研中我們看到，格蘭仕目前沒有準(zhǔn)備上市考慮。主要原因是：
公司目前的財務(wù)狀況很好。
格蘭仕公司 99 年的負(fù)債率為 18%，2000 年銀行負(fù)債為零。此外，公司對商家采取付款發(fā)貨的方式，應(yīng)收帳款幾乎為零。因此，格蘭仕在資金資源上完全能夠靠自身的積累組織和擴(kuò)大生產(chǎn)。
當(dāng)然，在格蘭仕開始生產(chǎn)微波爐之初，也曾經(jīng)考慮過借助外部融資促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的問題，但由于當(dāng)時的融資成本過高，并且融資的條件也比較苛刻，因此沒
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7 有可能借助外部資金。
上市的額度緊張。
由于國家目前的上市指標(biāo)緊張，偏向于國有企業(yè)并考慮給一些經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)留有一定的額度，非國有經(jīng)濟(jì)企業(yè)的上市比較困難。據(jù)悉，目前國內(nèi)準(zhǔn)備在深滬兩地上市的企業(yè)有三百多家，此外還有上千家企業(yè)正在等待審批。
格蘭仕準(zhǔn)備在條件自然成熟和需要時上市，并開始準(zhǔn)備資本運(yùn)營國際化的嘗試。1999 年 11 月，格蘭仕在首屆順德招商會上，格蘭仕作為四家獨(dú)立設(shè)展的四家最大型企業(yè)之一，引進(jìn)外資 1270 萬美元。
從資本運(yùn)作來看，格蘭仕除了在發(fā)展之初有過幾次和外商合資的舉動外，沒有什么舉動。但是從企業(yè)有效利用外部資本資源，特別是在格蘭仕市場和技術(shù)已經(jīng)初步走向國際化的實(shí)際情況看，格蘭仕似乎應(yīng)當(dāng)有更多的舉措。
第二部分、業(yè)務(wù)領(lǐng)域 格蘭仕在九十年代初期逐步收縮了完成其原始積累的服裝和紡織業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而進(jìn)入家電行業(yè)。在格蘭仕進(jìn)入家電行業(yè)后，也一度生產(chǎn)空氣清新器、防盜報警等產(chǎn)品。以后為了迅速占領(lǐng)微波爐市場，公司很快放棄了除微波爐以外的其它產(chǎn)品，集中全部資源，開發(fā)和生產(chǎn)微波爐。在微波爐市場取得成功后，圍繞微波爐技術(shù)和工藝，繼而進(jìn)入與微波爐有一定技術(shù)關(guān)聯(lián)度的電飯煲和電風(fēng)扇領(lǐng)域。
一、主要領(lǐng)域 格蘭仕現(xiàn)主要產(chǎn)品按進(jìn)入市場的次序分別是微波爐、豪華電飯煲和電風(fēng)扇三種主產(chǎn)品，并且形成了不同規(guī)模的生產(chǎn)能力和市場份額。此外，格蘭仕還生產(chǎn)兩種微波爐的配套品，即微波爐專用器皿和微波爐飯煲以及空氣清新器。三種產(chǎn)品的生產(chǎn)能力和市場占有率（1999 年統(tǒng)計）是：
微波爐 1999 年產(chǎn)能 800 萬臺，生產(chǎn) 600 萬臺，國內(nèi)市場占有率接近 70%（67.1%），
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8 排名第一。世界約 20%。今年已經(jīng)形成 22 條生產(chǎn)線、1200 萬臺產(chǎn)量的能力。
豪華電飯煲 500 萬只，國內(nèi)市場占有率 12%，排名第三。
電風(fēng)扇 形成格蘭仕品牌的規(guī)模生產(chǎn)能力，計劃占有全球市場的 20—25%。（1998 年開始以 OEM 方式生產(chǎn)電風(fēng)扇和贈品電扇，今年已推出并以格蘭仕品牌上市的五種新產(chǎn)品）。
空氣清新器
空氣清新器的生產(chǎn)規(guī)模不大，屬于格蘭仕集中資源生產(chǎn)微波爐初期的產(chǎn)品，在格蘭仕屬于收縮產(chǎn)品。
微波爐專用器皿 主要是與微波爐配套使用的專用食品盛具，生產(chǎn)規(guī)模比較大。除了與微波爐配套銷售外，還經(jīng)常作為促銷贈品。
微波爐飯煲 屬于微波爐的配套和促銷贈品。
在格蘭仕的上述產(chǎn)品中，微波爐是主導(dǎo)產(chǎn)品，電飯煲也已經(jīng)取得了相當(dāng)?shù)氖袌龇蓊~。上述的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和格蘭仕“先做大、做強(qiáng)一個，然后再做大、做強(qiáng)后續(xù)的第二、三個產(chǎn)品”的戰(zhàn)略有關(guān)。
格蘭仕全部產(chǎn)品集中在容桂廠區(qū)生產(chǎn)，沒有在外設(shè)立分廠或合營廠。從生產(chǎn)組織和優(yōu)勢來看，格蘭仕在組織生產(chǎn)現(xiàn)有產(chǎn)品的生產(chǎn)方面是有很高的效率的。這種集中生產(chǎn)方式符合格蘭仕總成本領(lǐng)先的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。
二、微波爐業(yè)務(wù) 微波爐是格蘭仕的拳頭產(chǎn)品，在生產(chǎn)規(guī)模、技術(shù)、品牌、銷售、售后服務(wù)、品質(zhì)等方面具有國內(nèi)外其它品牌和廠家無可比擬的優(yōu)勢。1993 年以來微波爐的
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9 產(chǎn)銷一直保持了快速增長的勢頭，產(chǎn)、銷量和市場占有率明顯高于國內(nèi)市場上的其它品牌，見表 1：
表 1：格蘭仕微波爐的產(chǎn)銷規(guī)模和市場占有率 年份 產(chǎn)量，萬臺 銷售量，萬臺 市場占有率，% 1993 1 1
1994 10 10
1995 20 20 25.1 1996 65 65 34.5 1997 360 200 47.6 1998 450 400 61.45 1999 800 600 67.1 2000 1200 1000
微波爐產(chǎn)銷量和市場占有率的快速增長，和以下幾個方面的因素有關(guān)：
規(guī)�；�、專業(yè)化生產(chǎn)； 重視產(chǎn)品的品質(zhì)； 剛性的價格策略。
成功的營銷策略組合； 微波爐共有 22 條生產(chǎn)線，除了核心部件如磁控管等少數(shù)關(guān)鍵性部件需進(jìn)口外，其它零部件均由本廠組織自行生產(chǎn)和國內(nèi)外協(xié)生產(chǎn)。
格蘭仕在進(jìn)入微波爐市場后，特別強(qiáng)調(diào)形成自己的規(guī)�；a(chǎn)能力和技術(shù)開發(fā)和持有能力。目前，格蘭仕在微波爐的生產(chǎn)規(guī)模和技術(shù)開發(fā)能力上屬于國內(nèi)第一。
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10 九十年代初格蘭仕進(jìn)入微波爐市場的時候，國內(nèi)市場還屬于市場導(dǎo)入期階段。當(dāng)時國內(nèi)，生產(chǎn)主要集中在廣東、上海兩地。其中廣東有萬家樂、康寶、萬和、希貴、威力、愛德、蜆華、富士寶、創(chuàng)力等；上海有亞美、飛躍，此外還有寧波午辰、青島海爾；此外還有江蘇的三樂、春蘭、熊貓、伯樂等品牌。當(dāng)時市場規(guī)模不大（1993 年僅為 80 萬臺），但表現(xiàn)出很強(qiáng)的市場增長潛力。
國外一些大公司當(dāng)時也注意到了這一市場變化，紛紛以獨(dú)資、控股、合資的方式進(jìn)入并試圖搶占中國市場。其中有：美國惠而浦收購?fù)樔A 65%的股份；臺灣合資富士寶及廣州創(chuàng)力；美國合資中山安寶路、法國合資臺山柏威；日本松下控股上海松下；夏普控股上海夏普；三菱合資上菱；夏普在臺灣的子公司聲寶投資北京新寶；日本氣高精工投資無錫菊花、韓國三星投資天津 LG 及蘇州三星等。另外，在國內(nèi)市場銷售的微波爐還有外國直接進(jìn)口的如日本松下、夏普、三菱、三洋、日立，法國萬能、花崎，美國通用等品牌。由于當(dāng)時“條塊分割”的影響，微波爐市場處于完全散亂競爭的狀態(tài)，市場和行業(yè)管理均呈無序化狀態(tài)。面對尚未成熟但又供過于求的微波爐市場，微波爐市場的爭奪戰(zhàn)已見端倪。
格蘭仕敏銳地意識到這一市場前景，果斷決策進(jìn)行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)軌，進(jìn)入微波爐行業(yè)，主要過程如下：
1991 年開始進(jìn)行微波爐市場調(diào)查，決定進(jìn)入微波爐行業(yè)。五進(jìn)上海，聘請了全國著名的微波爐專家，立下創(chuàng)立中國品牌的決心； 1992 年 9 月與日本東芝公司進(jìn)行技術(shù)合作，從東芝引進(jìn)具有九十年代先進(jìn)水平的微波爐生產(chǎn)線，中外合資的“格蘭仕”品牌微波爐試產(chǎn)成功，次年即投放市場 1 萬臺； 1995 年開始全方位引進(jìn)歐美微波爐技術(shù)，與歐美的微波爐研究機(jī)構(gòu)進(jìn)行合作開發(fā)，同年成為微波爐市場的領(lǐng)導(dǎo)者； 引進(jìn)質(zhì)量管理與控制、營銷等專門人才，建立自己的質(zhì)量控制和營銷體系； 1997 年開始獨(dú)立自主開發(fā)微波爐技術(shù)，相繼推出差異化、個性化、智能化的微波爐新品種。利用已經(jīng)形成的規(guī)�；图s化生產(chǎn)及銷售優(yōu)勢，消化技術(shù)開發(fā)投入。
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11 1996—2000 年間三次大幅度降價，擠占和凈化市場。
三、電飯煲和電風(fēng)扇 格蘭仕 1998 年開始形成豪華電飯煲生產(chǎn)規(guī)模，當(dāng)年達(dá)到 250 萬只的產(chǎn)能，今年已經(jīng)形成了 800 萬只的生產(chǎn)能力，計劃 2001 年達(dá)到 2000 萬只的生產(chǎn)能力，實(shí)現(xiàn)成為全球最大規(guī)�；�、專業(yè)化豪華電飯煲生產(chǎn)企業(yè)。
同年，格蘭仕以 OEM 方式生產(chǎn)電風(fēng)扇。2000 年，格蘭仕推出了五款“自然風(fēng)系列”電風(fēng)扇產(chǎn)品，電風(fēng)扇的生產(chǎn)工藝、技術(shù)水平已大大地超過兩年前的水平。
格蘭仕豪華電飯煲和電風(fēng)扇是在微波爐市場已經(jīng)形成絕對壟斷的情況下進(jìn)入的。分析其原因，主要有：
利用微波爐已經(jīng)形成的品牌、市場網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)、產(chǎn)品開發(fā)、市場策劃以及企業(yè)高效管理等多方面的優(yōu)勢； 開始產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化，形成企業(yè)的多經(jīng)濟(jì)支撐點(diǎn)，分散企業(yè)的潛在風(fēng)險； 作為微波爐的促銷贈品，降低促銷成本； 合乎企業(yè)“做大、做強(qiáng)一個產(chǎn)品后，再做大、做強(qiáng)后續(xù)的第二、第三個產(chǎn)品”的產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略。
四、產(chǎn)品戰(zhàn)略評價 格蘭仕產(chǎn)品戰(zhàn)略的成功是格蘭仕“集中資源優(yōu)勢，循序做大、做強(qiáng)每一種產(chǎn)品”的產(chǎn)品戰(zhàn)略的成功檢驗(yàn)。
集中資源優(yōu)勢，先做大、做強(qiáng)一種產(chǎn)品。格蘭仕進(jìn)入微波爐市場后的頭幾年，正是我國宏觀經(jīng)濟(jì)處于相對高漲時期。在這一時期，國內(nèi)的許多企業(yè)進(jìn)行了大規(guī)模的多元化經(jīng)營的調(diào)整，許多行業(yè)如金融、外貿(mào)、房地產(chǎn)等新興行業(yè)的進(jìn)入障礙較低，而收益又非常迅速。格蘭仕的調(diào)整雖然相對于原先所處行業(yè)來說有很大的轉(zhuǎn)向，但它采取的是集中資源，全面用于當(dāng)時還處于市場導(dǎo)入期的微波爐產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，成功地運(yùn)用了美國著名的企業(yè)戰(zhàn)略大師邁克爾·波特關(guān)于成功企業(yè)三個簡單經(jīng)驗(yàn)中的一個“集中于一點(diǎn)”。格蘭仕在不到十年的時間里取得
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12 了微波爐市場的“龍頭老大”地位與競爭的主動權(quán)，是成功地運(yùn)用并堅(jiān)持這一看似簡單戰(zhàn)略的典范。從這一做法來看，格蘭仕與深圳華為專注于通訊產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售有異曲同工之處。
從技術(shù)和工藝的角度看，家電行業(yè)的產(chǎn)品有一定程度的內(nèi)在關(guān)聯(lián)度。格蘭仕在取得微波爐市場的絕對壟斷地位后，利用其形成的各種優(yōu)勢，進(jìn)入到與微波爐關(guān)聯(lián)較大的電飯煲生產(chǎn)，迅速地取得了規(guī)模優(yōu)勢，在兩年時間內(nèi)將市場份額排到了第二位。格蘭仕采取的這種方式，不但沒有損失它在微波爐市場上已經(jīng)得到的地位，而且利用了產(chǎn)業(yè)內(nèi)產(chǎn)品關(guān)聯(lián)的品牌、成本和技術(shù)等優(yōu)勢，高效率地開始了行業(yè)內(nèi)產(chǎn)品的多元化，開始形成企業(yè)的第二個經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。
產(chǎn)品市場的分割狀況是決定進(jìn)入該產(chǎn)品市場的重要因素，但是在具備快速形成規(guī)模生產(chǎn)能力的優(yōu)勢后，同樣能夠迅速地取得市場份額。格蘭仕在進(jìn)入電飯煲市場之際，電飯煲市場的成熟程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于它進(jìn)入微波爐市場時的市場成熟程度。但是格蘭仕具有短期內(nèi)相成規(guī)�；a(chǎn)關(guān)聯(lián)產(chǎn)品的優(yōu)勢，同樣在短時間內(nèi)在電飯煲市場上掙得了一大塊“蛋糕”。
有理由推出的是，格蘭仕“集中資源優(yōu)勢，循序做大、做強(qiáng)每一種產(chǎn)品”的產(chǎn)品戰(zhàn)略對于后續(xù)的產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化以及形成企業(yè)多經(jīng)濟(jì)支撐點(diǎn)是有利的。
格蘭仕的產(chǎn)品戰(zhàn)略的成功和一些企業(yè)在主業(yè)根基還沒有穩(wěn)固的前提下，超實(shí)力和規(guī)模地擴(kuò)張其它產(chǎn)業(yè)，最后導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)形成了鮮明的對比。格蘭仕的“先立主業(yè)、再攻多元化”的思路，值得國內(nèi)其它企業(yè)加以認(rèn)真的思考。
第三部分、營銷和服務(wù) 格蘭仕將自己定位在做一流的家電制造商，不做經(jīng)銷商，不做終端零售。格蘭仕與經(jīng)銷商和商家形成利益共同體。以完整、有效率的服務(wù)體系，提高售前、售中和售后的服務(wù)，讓商家經(jīng)營處于“零風(fēng)險”，保證產(chǎn)品在市場的暢銷。
格蘭仕的銷售系統(tǒng)由總部和銷售網(wǎng)絡(luò)組成。總部分成兩個部分：國內(nèi)銷售部和家電外貿(mào)部。國內(nèi)銷售部負(fù)責(zé)國內(nèi)市場銷售，家電外貿(mào)部負(fù)責(zé)海外市場銷售。
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13 一、國內(nèi)銷售 基于對“做一流的家電制造商，不做經(jīng)銷商”的角色定位的認(rèn)識，格蘭仕產(chǎn)品的內(nèi)銷全部通過各地的批發(fā)商、直供商完成。
目前，格蘭仕的國內(nèi)銷售網(wǎng)絡(luò)由總部（國內(nèi)銷售部）和銷售網(wǎng)絡(luò)組成。
國內(nèi)銷售網(wǎng)絡(luò) 國內(nèi)銷售部結(jié)構(gòu)比較簡單。下設(shè)若干部門，分別負(fù)責(zé)相應(yīng)市場片區(qū)的業(yè)務(wù)管理工作。
銷售網(wǎng)絡(luò)有分布在全國的辦事處、聯(lián)絡(luò)處組成。格蘭仕將國內(nèi)市場劃分為幾大片區(qū)，在各片區(qū)內(nèi)的一、二級城市設(shè)立辦事處，辦事處負(fù)責(zé)人為該片區(qū)的市場總負(fù)責(zé)。辦事處下設(shè)立若干聯(lián)絡(luò)處，負(fù)責(zé)和經(jīng)銷商和直供商的業(yè)務(wù)管理。各區(qū)辦事處負(fù)責(zé)接受和匯總所屬片區(qū)經(jīng)銷商和直供商的定單，向總部報送�？偛扛鶕�(jù)各辦事處的定單安排產(chǎn)品發(fā)運(yùn)。
直供商界定為大型超市和重點(diǎn)商場（尤其是國家統(tǒng)計的商場）。
為了防止經(jīng)銷商和直供商之間的可能沖擊，格蘭仕采取了對直供商提供專供品種的方法，主要是低價類的微波爐。對于非專供品種，供貨價格較高。這樣就有效地避免了可能出現(xiàn)的顧客到經(jīng)銷商處看貨，到超市購買的現(xiàn)象，防止了經(jīng)銷商和專供商之間可能發(fā)生的沖突。
市場拉動是格蘭仕的特色做法。主要有兩項(xiàng)內(nèi)容：
給予商家在產(chǎn)品降價時的補(bǔ)水（降價前經(jīng)過共同的盤點(diǎn)確定數(shù)字），在保證商家的利益； 留給經(jīng)銷商較高的毛利空間（12%左右）； 為了約束商家的經(jīng)銷行為，要求商家每年交納一定比例的保證金，一般是其年銷售額的八分之一到五分之一，并以此作為公司管理銷售渠道的重要手段，如果經(jīng)銷商之間有不遵守公司價格政策，亂打價格戰(zhàn)的情況，公司不僅終止供貨，而且扣留保證金。同時，在每個地區(qū)有 2—3 個經(jīng)銷商，在競爭、共同開拓市場
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14 的同時減少對單一經(jīng)銷商的以來，并降低可能的撤消經(jīng)銷商資格的風(fēng)險。
由于在公司的營銷政策安排下，經(jīng)銷商經(jīng)銷格蘭仕產(chǎn)品不僅銷量大，而且毛利空間較高，并且在公司降價時有充分的保證，所以經(jīng)銷商的積極性較高。
要求經(jīng)銷商先打款訂貨的銷售策略，也使得格蘭仕基本無這方面的應(yīng)收帳款余額。（例外是一些信譽(yù)好的商場、超市，實(shí)行定期結(jié)帳的政策。）公司曾經(jīng)請安達(dá)信公司對公司財務(wù)狀況進(jìn)行評估，安達(dá)信指出了當(dāng)時公司在應(yīng)收帳款存在的可能風(fēng)險，所以公司相應(yīng)調(diào)整了應(yīng)收帳款管理策略，直到今天的效果。因此，在降低了應(yīng)收帳款管理的風(fēng)險的同時，也給公司帶來在財務(wù)上運(yùn)作的很大潛力。
今后的幾點(diǎn)改進(jìn)：
銷售網(wǎng)絡(luò)從城市向地、縣和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場延伸。
為了配合銷售網(wǎng)絡(luò)的市場延伸，同時安排設(shè)計和生產(chǎn)符合農(nóng)村消費(fèi)市場的簡化性能的價廉微波爐； 建立大地區(qū)、重點(diǎn)市場的監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)，省、市、縣的銷售網(wǎng)絡(luò)。建立兩個網(wǎng)絡(luò)的目的是維護(hù)廠商的共同利益，消化不同的流通領(lǐng)域之間客觀存在的沖突； 繼續(xù)采用高強(qiáng)度的價格營銷策略； 尋找和抓住市場上的三個點(diǎn)，即競爭點(diǎn)、增量大的亮點(diǎn)和市場上的盲點(diǎn)。
二、海外銷售 開拓海外市場的背景：
原有的出口經(jīng)驗(yàn)。
格蘭仕的海外銷售可以追溯到轉(zhuǎn)向微波爐行業(yè)之前，當(dāng)時格蘭仕的大部分羽絨制品的主要出口到海外，1992 年達(dá)到年出口 2300 美元的水平。
經(jīng)營國際化的戰(zhàn)略考慮。
出于做大微波爐等家電產(chǎn)品的全球市場，避開國內(nèi)市場上的一些不利的
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15 環(huán)境和國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略考慮，格蘭仕在最近二年開始將戰(zhàn)略重心逐步移到海外，現(xiàn)階段海外的戰(zhàn)略中心定位在歐美市場。
海外銷售網(wǎng)絡(luò) 海外銷售總部是家電外貿(mào)部�？偛吭O(shè)立若干部門，分別負(fù)責(zé)外貿(mào)流程中的各個功能，如制單、報關(guān)、儲運(yùn)等，而外銷員則專門負(fù)責(zé)區(qū)域海外市場的業(yè)務(wù)開拓和管理。
海外銷售網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)架和國內(nèi)類同，更多地依靠經(jīng)銷商。
海外市場按地區(qū)劃分，如港澳地區(qū)市場、歐洲地區(qū)市場、非洲地區(qū)市場、亞洲市場等。
海外銷售的渠道除了格蘭仕公司自己的家電海外貿(mào)易部的直接出口外，還有較大比例為別的國外著名家電企業(yè)貼牌生產(chǎn)。目前，公司為 80 多個國際名牌貼牌。
隨著海外市場的不斷開拓，外銷能力正成為格蘭仕公司新的競爭優(yōu)勢。
海外市場份額 格蘭仕的海外市場覆蓋了五大州的七十多個國家和地區(qū)，1999 年末占有全球微波爐市場的 20%。
海外市場主要在歐洲和美洲。其中歐洲市場上已經(jīng)占有 25%的份額，法國和阿根廷市場各占 30%的份額。目前，格蘭仕產(chǎn)品在歐洲市場上的價格比日本和韓國品牌低，但是格蘭仕的供貨價格比韓國品牌高。
今年，格蘭仕微波爐取得美國 FDA 審查合格、通過 UL（保險商實(shí)驗(yàn)室）、FCC（美國通信委員會）認(rèn)證，取得了進(jìn)入美國市場的通行證。
格蘭仕訂立了近期的海外市場目標(biāo)：歐洲市場爭取達(dá)到 35%的市場占有率，南美達(dá)到 30%。
此外，格蘭仕開始考慮進(jìn)入東南亞等一些經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)國家的市場。為了配合進(jìn)入這些國家的市場，格蘭仕將根據(jù)這些國家的消費(fèi)需求情況，為他們“量身定
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16 做”符合其消費(fèi)能力和消費(fèi)偏好的微波爐產(chǎn)品。
三、廣告與促銷 格蘭仕廣告策略：讓消費(fèi)者得到實(shí)實(shí)在在的實(shí)惠 品牌廣告是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟(jì)中最具風(fēng)險的投資之一。美國前汽車大王福特曾經(jīng)說過：“用于廣告上的錢有一半打了水漂，搞不清楚的是，到底哪一半打了水漂”。世界上著名的廣告專家歐格威（Ogilvy）對廣告效果的評價是：“說來慚愧，大多數(shù)的廣告都沒有什么效果”。
或許是出于對廣告作用的上述評價的贊同，格蘭仕沒有在硬廣告上投入，而是通過軟廣告獲得消費(fèi)者。不僅便宜，而且有效，綜合效率很高。格蘭仕則將它描述成“讓顧客得到實(shí)實(shí)在在的實(shí)惠”。
格蘭仕的軟廣告形式有：
通過報刊媒體刊載有關(guān)微波爐的基本知識和實(shí)用方法。從 1995 年開始，格蘭仕開始在 400 多個媒體刊載微波爐的基本常識、使用技巧和微波爐食品的制作方法，主要欄目有：“微波爐使用指南”、“專家談微波爐”、“微波爐系列菜譜介紹”、“微波爐美食文化指南”等； 贈送有關(guān)微波爐使用和烹調(diào)方法的書和光盤�；ㄙM(fèi)一年多時間編出目前世界上微波爐食譜最多最全的《微波爐使用大全及美食 900 例》，連同《如何選購微波爐》免費(fèi)贈書近幾十萬冊，耗資近百萬元。
舉辦各種“格蘭仕杯”微波爐烹調(diào)電視賽，直接對觀眾展示產(chǎn)品的實(shí)用功能。
格蘭仕軟廣告的策略對格蘭仕和微波爐行業(yè)帶來了積極的效果。對微波爐行業(yè)，格蘭仕的做法有利于微波爐知識的普及，做大了國內(nèi)微波爐市場的“蛋糕”。除了格蘭仕是最大受益者外，其它微波爐生產(chǎn)廠家也受益。有人將它稱為“利己不損人”。
由于上述廣告策略給格蘭仕省下了巨額費(fèi)用，公司將省下來的廣告費(fèi)投入到技術(shù)開發(fā)和擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，讓消費(fèi)者得到更多的質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品。
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17 促銷大贈送的分析 促銷、贈送直接針對消費(fèi)者在購買地點(diǎn)的購買。和其它廠家的促銷手段一樣，贈品是格蘭仕的促銷手段之一，但也是在業(yè)內(nèi)和消費(fèi)者中受到“質(zhì)疑”的對象。格蘭仕的促銷贈品包括電飯煲、電風(fēng)扇、微波爐配套器皿等，號稱價值數(shù)百元。本來就是低價銷售的微波爐，加上數(shù)百元的贈品，廠家是否還有利可圖？ 總成本優(yōu)勢是格蘭仕的重要優(yōu)勢之一，它同樣反映在格蘭仕的促銷贈品方面。格蘭仕的許多贈品原本就是格蘭仕自己生產(chǎn)的產(chǎn)品，如電飯煲、電風(fēng)扇和微波爐配套器皿，這類贈品的實(shí)際成本很低；對于非格蘭仕產(chǎn)品的贈品，其生產(chǎn)廠家與格蘭仕有良好的往來聯(lián)系，進(jìn)貨成本也很低。因此，格蘭仕的贈品雖然被一些媒體號稱數(shù)百元，但實(shí)際成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于它的標(biāo)稱價值。
當(dāng)然，格蘭仕的促銷成本相對還是比較大，但是它的促銷成本的很大一部分轉(zhuǎn)移成為消費(fèi)者直接享受到的好處。因而對銷售產(chǎn)生更加積極的效果。
企業(yè)產(chǎn)品的內(nèi)在品質(zhì)改進(jìn)和產(chǎn)品的宣傳都需要占用企業(yè)的有限資源。格蘭仕在提高產(chǎn)品品質(zhì)（反映在技術(shù)投入）上的投入要比宣傳的投入高出 20 倍。如果廣告的投入正如福特所言，有一半打了水漂，則格蘭仕是將“打水漂”的那部分用在了提高產(chǎn)品的品質(zhì)，降低產(chǎn)品的成本方面，讓消費(fèi)者得到了實(shí)實(shí)在在的實(shí)惠。
四、售后服務(wù)體系 格蘭仕對售后服務(wù)的理解是“創(chuàng)造顧客、留住顧客”，而不是簡單的修理產(chǎn)品機(jī)器的傳統(tǒng)概念。格蘭仕認(rèn)為，顯赫一時的企業(yè)只會創(chuàng)造顧客，而長盛不衰的企業(yè)除了會創(chuàng)造顧客外，更會留住顧客。
為此，格蘭仕對維修服務(wù)人員的定位是：用理論知識武裝起來的，能夠通過嫻熟的技術(shù)和良好的態(tài)度來創(chuàng)造價值的，能夠?yàn)轭櫩吞峁M意的服務(wù)，留住每一位顧客，讓顧客感動。
基于上述的理解和定位，格蘭仕對售后服務(wù)內(nèi)容和方式不斷創(chuàng)新和整合。例如，今年格蘭仕推出了全國上門維修服務(wù)項(xiàng)目。公司副總經(jīng)理陳曙明說，在 960萬平方公里的土地上，只要有公路、有汽車走的地方，格蘭仕的維修服務(wù)員都可
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18 以提供上門服務(wù)。這一舉措充分體現(xiàn)了格蘭仕公司的“全心全意為顧客創(chuàng)造更多的附加值”的企業(yè)經(jīng)營理念。
售后服務(wù)體系的組成 售后服務(wù)體系由總部、設(shè)立在各地的維修部（網(wǎng)點(diǎn)）和服務(wù)規(guī)范三部分組成�？偛坑墒酆蠓⻊�(wù)部和企劃部負(fù)責(zé)受理客戶的投訴，以售后服務(wù)部為主。
各地的售后服務(wù)由分布在全國各地的幾百個維修服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)承擔(dān)。
格蘭仕非常重視服務(wù)的質(zhì)量和行為規(guī)范，為此制定了服務(wù)的宗旨、目的和行為規(guī)范。服務(wù)規(guī)范的具體內(nèi)容是：
服務(wù)宗旨：努力，讓顧客感動！
服務(wù)目的：贏得顧客好感，留住每一位顧客 行為規(guī)范：“三大紀(jì)律，八項(xiàng)注意” 三大紀(jì)律：第一、努力，讓顧客感動；
第二、真誠服務(wù)講質(zhì)量； 第三、將心比心去工作。
八項(xiàng)注意：第一、服務(wù)之前要致歉，隨后報上廠和名； 第二、事先聯(lián)系記錄好，態(tài)度熱情有禮貌； 第三、有問有答不厭煩，服務(wù)價格要公開； 第四、自備工具鞋布卡，清潔完好最重要； 第五、干凈利落動作巧，穿戴整齊不紊亂； 第六、若把東西損壞了，照價賠償不打折； 第七、不許吸煙不喝水，不收禮品不吃飯； 第八、嚴(yán)禁爭吵與粗暴，臨走再次道歉別。
格蘭仕對維修服務(wù)人員也規(guī)定了具體要求。除了技術(shù)、技能的要求外，還要
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19 求維修服務(wù)人員了解格蘭仕的企業(yè)文化精神、產(chǎn)品質(zhì)量法和“新三包”法。
格蘭仕的售后服務(wù)也是其“以人為本”企業(yè)文化的外延。
五、營銷要素總結(jié) 營銷要素的總結(jié) 格蘭仕采取了“以產(chǎn)促銷”的積極營銷概念，他們對市場規(guī)模和營銷的理解是：市場沒有極限，營銷也就沒有極限。在市場開拓中，為了將顧客的購買欲望轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的購買行為，格蘭仕總結(jié)了營銷的主要要素，在實(shí)際營銷中通過整合、組合，使各種要素發(fā)揮著獨(dú)特的和組合的作用。
格蘭仕總結(jié)了能夠?qū)е骂櫩彤a(chǎn)生購買行為的 13 種要素，分別是：
人格營銷。格蘭仕認(rèn)為，推銷產(chǎn)品，首先要推銷自已。用人格力量感昭對方，用人格力量去征服市場才是高級的。要從適應(yīng)環(huán)境走向改造環(huán)境，走向創(chuàng)造環(huán)境。諸多的員工人格力量的集合加上相關(guān)要素的組合，構(gòu)成了格蘭仕的“人格”力量。
感情營銷。格蘭仕認(rèn)為真誠對人，將心比心、以心換心地去開展工作，就容易使市場接受你的產(chǎn)品。強(qiáng)調(diào)營銷中的真誠，以實(shí)實(shí)在在地感動顧客，贏得市場的良好口碑。
文化營銷。讓顧客買了產(chǎn)品后能獲得其應(yīng)有的使用價值，讓顧客從中學(xué)到更多的知識。格蘭仕認(rèn)為，特別是對一些新技術(shù)產(chǎn)品處于導(dǎo)入期、成長期時，更需要進(jìn)行消費(fèi)引導(dǎo)。
感官營銷。通過產(chǎn)品的外觀、形狀、包裝、以及售點(diǎn)環(huán)境布置、促銷員的儀容儀表等等，對顧客產(chǎn)生影響產(chǎn)生作用。
形象營銷。格蘭仕將企業(yè)形象當(dāng)做激烈的市場競爭中一個極其重要的武器。人有人格力量，企業(yè)也有“人格功量”，“努力，讓顧客感動”，就是格蘭仕的“人格”。
品牌營銷。品牌是形象的反映，品牌營銷，對外注重認(rèn)知度、知名度、美譽(yù)度，這是企業(yè)的無形資產(chǎn)，對內(nèi)產(chǎn)生榮譽(yù)感、責(zé)任感、歸屬感、認(rèn)同感等強(qiáng)大的
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20 精神動力，驅(qū)動著每一員工不斷進(jìn)取開拓。
服務(wù)營銷。服務(wù)策略是一個取得市場的致關(guān)重要的因素。格蘭仕強(qiáng)調(diào)以真誠服務(wù)，感動顧客。具體在銷售中，格蘭仕十分重視高新技術(shù)產(chǎn)品的售前、售中和售后的全方面和多層次的服務(wù)。
價格營銷。價格是格蘭仕的特色優(yōu)勢之一。格蘭仕認(rèn)為要為顧客提供最好的性能價格比的產(chǎn)品，讓顧客買得起，用得起，讓顧客感到物有所值。
品質(zhì)營銷。格蘭仕宣傳自己的產(chǎn)品是價廉質(zhì)優(yōu)，把產(chǎn)品的質(zhì)量當(dāng)成是企業(yè)生存和發(fā)展的根本。事實(shí)上，格蘭仕確實(shí)是以高品質(zhì)的產(chǎn)品在劇烈的市場競爭中獲得了優(yōu)勢。
品種營銷。格蘭仕采取多品種策略，以滿足不同層次、不同需求的消費(fèi)群體的需要。通過品種優(yōu)勢擴(kuò)大市場占有份額，從而鞏固和發(fā)展市場地位。
產(chǎn)品營銷。格蘭仕認(rèn)為消費(fèi)者購買產(chǎn)品，不是買其本身，而是買其功能，因此一切產(chǎn)品的設(shè)定，均按照不同層次的消費(fèi)者需求進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營。企業(yè)不是生產(chǎn)產(chǎn)品而是生產(chǎn)能滿足需求的、適銷對路的商品，嚴(yán)格地說，產(chǎn)品還沒有體現(xiàn)其價值，只有實(shí)現(xiàn)消費(fèi)的產(chǎn)品(商品)，才能體現(xiàn)其價值。
效率營銷。商場如戰(zhàn)場。市場機(jī)會對于每一個企業(yè)而言是均等的，格蘭仕講究提高效率，提高尋找機(jī)會和創(chuàng)造機(jī)會的能力，降低每單位有效工作量的成本含量，創(chuàng)造總成本領(lǐng)先的優(yōu)勢。
管理營銷。從管理學(xué)角度分析，營銷是管理中的一個分支，如果站在營銷角度看，一切管理必須圍繞營銷來運(yùn)作，相互交叉，辯證統(tǒng)一。沒有一流管理就不可能有一流營銷。鑒于這一觀點(diǎn)，格蘭仕得到一個結(jié)論就是，加強(qiáng)管理，確保一流的營銷。
第四部分、技術(shù)開發(fā) 格蘭仕的技術(shù)開發(fā)走的是“單一的技術(shù)引進(jìn)→全方位的技術(shù)引進(jìn)→自主開發(fā)”的路，這三個階段構(gòu)成了格蘭仕技術(shù)進(jìn)步三步曲。正是這個三步曲，構(gòu)成了
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21 格蘭仕價格競爭中除規(guī)模化生產(chǎn)之外的另一支柱。
一、資源形成 格蘭仕目前的主導(dǎo)產(chǎn)品是微波爐，它的技術(shù)資源的分成三步形成。
1992 年，格蘭仕與日本東芝集團(tuán)進(jìn)行技術(shù)合作，從該公司引進(jìn)了具有九十年代先進(jìn)水平的微波爐自動生產(chǎn)線。格蘭仕的這次引進(jìn)，只是單一的生產(chǎn)技術(shù)的引進(jìn)，但是它使格蘭仕從進(jìn)入微波爐行業(yè)之始就接觸到了世界最先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)，形成了格蘭仕技術(shù)進(jìn)步的第一步曲。
1993—1996 年，乘發(fā)達(dá)國家將微波爐技術(shù)視為成熟技術(shù)，并不再繼續(xù)對它進(jìn)行投資之際，格蘭仕一舉廉價收購了歐美幾個國家的微波爐生產(chǎn)線，并繼續(xù)與這些國家的原有研究機(jī)構(gòu)合作進(jìn)行微波爐的開發(fā)和研究，在合作之中吸收和消化發(fā)達(dá)國家的先進(jìn)技術(shù)。與歐美研究機(jī)構(gòu)的合作開發(fā)形成了格蘭仕技術(shù)進(jìn)步的第二步曲。
1997 年以后，格蘭仕開始獨(dú)立自主開發(fā)微波爐技術(shù)，在廠部設(shè)立了微波爐技術(shù)研究機(jī)構(gòu)，并在美國設(shè)立了一流的微波爐研究中心，開始自主創(chuàng)新開發(fā)微波爐。自主開發(fā)標(biāo)志著格蘭仕技術(shù)進(jìn)步的第三步曲。
格蘭仕的技術(shù)進(jìn)步和當(dāng)時發(fā)達(dá)國家的微波爐技術(shù)在它的生命周期中所處的階段有很大關(guān)系。當(dāng)格蘭仕開始引進(jìn)微波爐生產(chǎn)線時，微波爐在發(fā)達(dá)國家已經(jīng)成為成熟產(chǎn)業(yè)，按照日本學(xué)者小島清的理論，正是處于向外轉(zhuǎn)移的邊際產(chǎn)業(yè)；在格蘭仕的第二步曲階段，世界的微波爐行業(yè)已經(jīng)是微利行業(yè)，多數(shù)跨國公司不再對這種附加值不高的產(chǎn)業(yè)上投資進(jìn)行技術(shù)開發(fā)，并且它們的生產(chǎn)規(guī)模無法消化巨額的技術(shù)開發(fā)成本，客觀上為格蘭仕低價收購創(chuàng)造了條件。當(dāng)格蘭仕開始進(jìn)行自主性的創(chuàng)新開發(fā)時，格蘭仕已經(jīng)形成了規(guī)�；纳a(chǎn)能力，憑借它的規(guī)模優(yōu)勢，消化掉了技術(shù)開發(fā)上的投入。
值得提到的是格蘭仕技術(shù)進(jìn)步的第二步曲。當(dāng)時歐美國家沒有在微波爐上進(jìn)一步投資的另一個重要原因是韓國的微波爐生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品構(gòu)成了對歐美廠商的巨大沖擊。出于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的考慮，當(dāng)時歐美這家急于將微波爐生產(chǎn)線賣出，格蘭仕抓住了這一機(jī)會。在購買生產(chǎn)線的同時，格蘭仕留聘了原班研究人員，并開始
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22 與他們進(jìn)行合作開發(fā)研究�？梢哉f，格蘭仕利用機(jī)會，以很低的成本取得了當(dāng)時國際先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備和“智產(chǎn)”。
二、目前狀況 技術(shù)開發(fā)部門 技術(shù)部和設(shè)在美國的微波爐研究中心是公司技術(shù)核心部門。兩者之間有一定的職能分工。
設(shè)立在美國的微波爐研究中心是跟蹤收集國際微波爐方面的動態(tài)和前沿技術(shù)，利用美國的信息、人才等優(yōu)勢，從事有關(guān)前端性、關(guān)鍵的實(shí)驗(yàn)性研究。
技術(shù)部主要是應(yīng)用技術(shù)的研究和實(shí)驗(yàn)室研究成果的轉(zhuǎn)化研究，生產(chǎn)過程中的有關(guān)技術(shù)問題的分析和解決。
技術(shù)投入 格蘭仕近年來逐步加大了技術(shù)開發(fā)上的投入。1999 年，格蘭仕的技術(shù)開發(fā)投入為 1.5 億元，按該年度 28 億元的銷售收入計算，技術(shù)開發(fā)投入占銷售收入的 5.4%。
2000 年，格蘭仕計劃在研究開發(fā)上投入 2—2.5 億元。
現(xiàn)在的技術(shù)優(yōu)勢 重視技術(shù)進(jìn)步為格蘭仕創(chuàng)造了產(chǎn)品開發(fā)的優(yōu)勢。格蘭仕目前在微波爐技術(shù)的開發(fā)上具有很強(qiáng)的優(yōu)勢，國內(nèi)屬于領(lǐng)先水平。
技術(shù)優(yōu)勢使格蘭仕在新產(chǎn)品開發(fā)上得心應(yīng)手。
在高端產(chǎn)品方面，相續(xù)開發(fā)了嬰兒專用微波爐、油煙機(jī)組合微波爐、遠(yuǎn)程智能控制微波爐、組合式微波爐、網(wǎng)絡(luò)微波爐、最新微晶石英燒烤微波、爐光波微波爐、多頻寬電壓微波爐、線控微波爐、消毒兩用微波爐、便攜式微波爐、聲控智能微波爐新品種等。其中聲控智能微波爐、便攜式微波爐、消毒兩用微波爐、多頻寬電壓微波爐、最新微晶石英燒烤微波、爐光波微波爐和遠(yuǎn)程智能控制微波爐為世界首創(chuàng)新產(chǎn)品。其中多數(shù)產(chǎn)品均已并主要投放到歐美發(fā)達(dá)國家市場。
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23 除了高端產(chǎn)品外，格蘭仕十分重視根據(jù)市場的需要，開發(fā)低端產(chǎn)品。為了適應(yīng)今年開始的將市場拓展到農(nóng)村和東南亞一些經(jīng)濟(jì)還不太發(fā)達(dá)的國家如越南、巴基斯坦等，格蘭仕準(zhǔn)備開發(fā)適應(yīng)農(nóng)村市場和發(fā)展中國家市場需要的微波爐產(chǎn)品。
面對微波爐市場上競爭對手的惡意競爭，格蘭仕也準(zhǔn)備利用它的技術(shù)優(yōu)勢，消滅對手的產(chǎn)品差異化空間。
三、技術(shù)進(jìn)步評價 技術(shù)領(lǐng)先是格蘭仕獲得成功的經(jīng)驗(yàn)之一。從它的技術(shù)形成過程看，格蘭仕的技術(shù)進(jìn)步有其鮮明的特色，體現(xiàn)在：
技術(shù)引進(jìn)起點(diǎn)高 我國的微波爐生產(chǎn)起步較晚。初期主要是自己研制、配套，之后是技術(shù)引進(jìn)或進(jìn)口散件組裝。格蘭仕公司生產(chǎn)微波爐是通過與日本東芝集團(tuán)的技術(shù)合作起步的，他們一開始就將產(chǎn)品定位在迅速達(dá)到和超過國際先進(jìn)技術(shù)水平。為此，格蘭仕將從事羽絨加工生產(chǎn) 14 年所得的全部積累，從美國、意大利、德國和日本引進(jìn)了全套具有 90 年代國際先進(jìn)水平的生產(chǎn)設(shè)備，優(yōu)勝劣汰地采用了日本東芝等國際優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的技術(shù)與部件，使格蘭仕微波爐在投產(chǎn)之初就在技術(shù)上接近國際高水準(zhǔn)。
技術(shù)消化過程短 在技術(shù)引進(jìn)過程中，格蘭仕公司不是被動地吸收，而在吸收的基礎(chǔ)上消化、提高和創(chuàng)新；他們不滿足于模仿，而是在他人的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)得基礎(chǔ)上，不斷突破和創(chuàng)新，使產(chǎn)品的性能不斷地得以提高和創(chuàng)新。到目前為止，格蘭仕已經(jīng)走過了引進(jìn)國外先進(jìn)設(shè)備并消化全套技術(shù)的階段，并形成了自己獨(dú)立的開發(fā)能力。
技術(shù)更新速度快 格蘭仕微波爐自 1993 年投放市場以來，一年一個翻新，不斷創(chuàng)造令同行們驚訝的記錄。格蘭仕微波爐投產(chǎn)后不久，就有機(jī)械型、電腦型和不銹鋼型等系列品種的微波爐相繼投放市場。目前，格蘭仕通過技術(shù)消化和創(chuàng)新推出了 280 多個品種的微波爐產(chǎn)品，除了國內(nèi)市場投放的 10 余個品種外，其余投放到歐美發(fā)達(dá)
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24 國家市場。
技術(shù)創(chuàng)新人才多 為使格蘭仕微波爐的品牌在市場上占有一席之地，格蘭仕公司多方收集專業(yè)人員。在技術(shù)方面，格蘭仕公司堅(jiān)持走專家型道路，目前已經(jīng)集合了一大批微波爐技術(shù)、生產(chǎn)過程控制、營銷、企業(yè)文化等方面的專家，并連續(xù)大規(guī)模地在全國范圍內(nèi)招聘、吸納各方面的人才，為技術(shù)創(chuàng)新奠定了基礎(chǔ)。
1991 年格蘭仕開始決定進(jìn)入微波爐行業(yè)時，員工中具有大學(xué)文化程度的只有 28 人；目前，這一數(shù)字上升到約 800 人，約占全部員工總數(shù)的 15%。
此外，格蘭仕非常重視利用外腦資源，縮短了解和掌握最新技術(shù)的過程。
四、存在問題 技術(shù)開發(fā)的隊(duì)伍相對較小。目前，格蘭仕從事技術(shù)開發(fā)的人約為 30 余人，占總員工的比例相對過小。整體上來看，雖然家電行業(yè)基本上屬于“裝配”性行業(yè)，產(chǎn)品的技術(shù)密集度不象華為這類企業(yè)高，但與 TCL 等類同企業(yè)相比，格蘭仕的這一比例顯得比較��； 目前還沒有擁有獨(dú)立知識產(chǎn)權(quán)的技術(shù)。關(guān)鍵性的部件處于技術(shù)原因，還得依賴于進(jìn)口，如高檔機(jī)的電腦控制芯片等； 內(nèi)部交流、學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)支持較弱。
第五部分、戰(zhàn)略管理 格蘭仕的成功經(jīng)驗(yàn)引起了企業(yè)界和經(jīng)濟(jì)學(xué)界的廣泛關(guān)注，它的成功經(jīng)驗(yàn)被經(jīng)濟(jì)學(xué)界稱為“格蘭仕模式”。格蘭仕的成功經(jīng)驗(yàn)概括起來是：堅(jiān)持走規(guī)�；�、專業(yè)化、總成本領(lǐng)先的道路，并且長期堅(jiān)持不偏離。競爭戰(zhàn)略大師邁克爾·波特說過：“只有在較長的時間內(nèi)堅(jiān)持一種戰(zhàn)略而不輕易發(fā)生游離的企業(yè)，才能獲得最后的成功”。格蘭仕的成功正是印證了這一觀點(diǎn)。
波特在廣泛研究了不同企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)與失敗的原因后，總結(jié)出了三種簡單
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25 的戰(zhàn)略：一是成本領(lǐng)先；二是差別化；三是集中于一點(diǎn)。格蘭仕在幾年時間里樹立了在國內(nèi)市場的絕對領(lǐng)先地位，取得了國際競爭的主動權(quán)。格蘭仕的成功，也完全受益于這種簡單的戰(zhàn)略。
一、專業(yè)化 在我國的企業(yè)界，多元化和專業(yè)化之爭由來已久，但到目前為止，像格蘭仕那樣“把所有的雞蛋都放在一個籃子里”的企業(yè)并不多。
格蘭仕總經(jīng)理梁慶德對企業(yè)的專業(yè)化和多元化有自己的理解。梁慶德認(rèn)為，“企業(yè)的多元化和專業(yè)化從本質(zhì)上來看并不矛盾，關(guān)鍵是根據(jù)自己的實(shí)際情況選擇自己的發(fā)展道路……。格蘭仕由于整體實(shí)力不如外國企業(yè)，如果急于在產(chǎn)品系列上下工夫，勢必造成分散企業(yè)在微波爐上的優(yōu)勢。因此，企業(yè)選擇了在點(diǎn)上的突破，要么不做，要做就做最大。” 基于對多元化和專業(yè)化關(guān)系的理解，格蘭仕在進(jìn)入微波爐行業(yè)之后，相繼砍去了與微波爐發(fā)展無關(guān)的產(chǎn)業(yè)和項(xiàng)目，順利地完成了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略調(diào)整，改變了原來的經(jīng)營領(lǐng)域，并在其后的發(fā)展中，始終堅(jiān)持沒有游離微波爐的發(fā)展方向。
值得注意的是，格蘭仕在完成了從羽絨制品向微波爐的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移后的前幾年，恰逢國內(nèi)宏觀經(jīng)濟(jì)處于相對高漲時期。在這一時期，國內(nèi)的許多企業(yè)進(jìn)行了大規(guī)模的多元化經(jīng)營的調(diào)整，許多行業(yè)如金融、外貿(mào)、房地產(chǎn)等新興行業(yè)的進(jìn)入障礙較低，而收益又非常迅速。面對多元化能帶來高收益的市場機(jī)會這種宏觀環(huán)境，許多企業(yè)開始進(jìn)行多元化經(jīng)營，不少企業(yè)沒有能夠堅(jiān)持專業(yè)化的發(fā)展萬向。格蘭仕堅(jiān)持沒有偏離微波爐的發(fā)展方向，與深圳華為專注于通訊產(chǎn)品的做法有異曲同工之處。
格蘭仕通過價格戰(zhàn)取得行業(yè)領(lǐng)先地位后，實(shí)力與規(guī)模有了很大的提高。按很多企業(yè)的看法，格蘭仕已經(jīng)有了實(shí)力和能力進(jìn)行多元化擴(kuò)張。但是，格蘭仕仍然堅(jiān)持把“雞蛋放在一個籃子里”，繼續(xù)擴(kuò)大其在微波爐行業(yè)的投資，從而在微波爐行業(yè)贏得了自己的比較優(yōu)勢。
與國內(nèi)很多顯赫一時的“多元化”經(jīng)營企業(yè)不同的是，在對多元化的理解上，格蘭仕堅(jiān)持圍繞主業(yè)的多元化，開發(fā)與微波爐有相當(dāng)關(guān)聯(lián)度的產(chǎn)品。繼微波爐之
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26 后，格蘭仕相序進(jìn)入到電飯煲和電風(fēng)扇領(lǐng)域，這兩類產(chǎn)品在制造流程上和微波爐有許多可溝通之處；在銷售網(wǎng)絡(luò)等其它支持上，它們也能夠得到在微波爐方面已經(jīng)形成的優(yōu)勢的支持�？梢哉f，格蘭仕在保持了微波爐行業(yè)已有的優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，形成具有一定互補(bǔ)的產(chǎn)品。這種“產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化”的多元化方式，也是格蘭仕模式的特色之一。
二、規(guī)�；� 格蘭仕指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的原理就是經(jīng)濟(jì)生活中最簡單、最基本的道理：通過規(guī)�；�、專此化生產(chǎn)降低成本，即通過分工與交易使一家企業(yè)專注于自己特定的生產(chǎn)領(lǐng)域，從而贏得企業(yè)在特定生產(chǎn)方面的比較優(yōu)勢。
從企業(yè)戰(zhàn)略角度上看，市場是一個在長期內(nèi)依據(jù)一些一般性規(guī)律變化的市場。決定市場規(guī)模與市場均衡變化的根本因素在于居民收入水平、產(chǎn)品價格水平、產(chǎn)品成熟水平，而不是一些這樣的或是那樣的市場營銷手段。
格蘭仕正是深刻地理解到這一點(diǎn)，堅(jiān)持不懈地走規(guī)�；c專業(yè)化的道路，而不在一些具體的市場營銷手段上與競爭對手較量。格蘭仕認(rèn)為，決定市場競爭最終成敗的關(guān)鍵性因素是通過規(guī)�；c專業(yè)化生產(chǎn)改變產(chǎn)品的“長期邊際成本”，由長期邊際成本的下降引導(dǎo)整個行業(yè)市場發(fā)生根本變化，將整個市場的“餅”作大，給消費(fèi)...
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