培訓管理

　員工培訓與開發(fā)的概念:

　 為實現(xiàn)經(jīng)營目標和員工個人發(fā)展目標而有計劃地組織員工進行學習和訓練以改善員工

　 工作態(tài)度、增加員工知識、提高員工技能、激發(fā)員工創(chuàng)造潛能，進而保證員工能夠按照預期標準或水平完成所承擔或?qū)⒁�承擔的工作和任務的人力資源管理活動。

　培訓什么？

　 傳統(tǒng)的培訓三要素：知識（知）；技能（會）；態(tài)度（愿）

　現(xiàn)代培訓六要素：知識（知）；技能（會）；態(tài)度（愿）；思維（創(chuàng)）；觀念（適）；心理培訓（悟）

　培訓的基本特點:

　 培訓的本質(zhì)是學習； 培訓對象的復雜性、培訓內(nèi)容的針對性、實用性和應用性；培訓與開發(fā)的靈活性和多樣性；培訓內(nèi)容上的“離散性”；實現(xiàn)員工個人發(fā)展與組織發(fā)展的雙贏。

　員工培訓與開發(fā)的意義:

　 從企業(yè)角度: 提升企業(yè)競爭力; 塑造良好的企業(yè)文化; 穩(wěn)定員工隊伍;適應企業(yè)戰(zhàn)略目標的調(diào)整與轉(zhuǎn)變.

　從員工角度:使新員工盡快進入角色;使員工獲得較高收入; 可以提高員工的工作效率; 使員工獲得更大的職業(yè)競爭力;制定適合的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。

　員工培訓與開發(fā)的原則:

　 戰(zhàn)略性原則；效益性原則；激勵性原則；針對性原則；共贏性原則；反饋與強化原則。

　培訓管理的流程:

　 1、培訓需求分析；2、制定培訓計劃；3、實施培訓；4、培訓效果評估。

　培訓需求分析的概念：

　是指在規(guī)劃與設計每項培訓活動之前，由培訓部門采取各種辦法和技術，對組織及成員的目標、知識、技能等方面進行系統(tǒng)的鑒別與分析，從而確定培訓必要性及培訓內(nèi)容的過程。

　培訓需求分析理論：

　（一）Goldstein 模型。該模型是培訓需求分析的重要理論基礎，它最大的特點就是將培訓需求分析看成了一個系統(tǒng)，進行了層次上的分類，它使培訓需求分析的對象不再局限于對員工或?qū)�組織，它通過將組織、任務、人員的需求進行整合，使得培訓需求更加全面化，分析結(jié)果更加科學化。將培訓需求分析分為組織分析、任務分析、人員分析三個部分，其分析重心、分析目的、分析方法各有側(cè)重，將使企業(yè)的培訓計劃更有針對性。該模型是一個較為全面的培訓需求分析模型，也是目前學術界普遍認同的培訓需求分析模型。

　該模型在我國的直接運用尚有一定不足。一，模型雖然考慮了企業(yè)戰(zhàn)略、組織資源對培訓需求的影響，但是忽略了外部環(huán)境的影響。根據(jù)我國國情，國家政策的影響不可忽視。因此，還應重視對國家政策、行業(yè)規(guī)范等外部環(huán)境的分析。二，模型對人員進行分析主要集中在員工績效現(xiàn)狀與理想水平的差距上，關注的是員工“必須學什么”以縮小差距，而沒有重視“員工想學什么”。三，該模型很難找到具體可操作的分析方法，缺乏簡單有效的識別工具。

�。ǘ�）培訓需求差距分析模型(績效分析模型) 。1、美國學者湯姆•W•戈特將“現(xiàn)實狀態(tài)”與“理想狀態(tài)”之間的差距稱之為“缺口”。

　2、該模型是通過對“理想技能水平”和“現(xiàn)有技能水平”之間關系的分析來確認培訓需求的。隨之，以差距的形成而產(chǎn)生“培訓需求”。即，培訓需求＝理想狀態(tài)－現(xiàn)實狀態(tài)。

　3、評價：培訓需求差距分析模型較好地彌補了 Goldstein 模型在人員分析方面存在的操作性不強的缺陷。該模型未能對企業(yè)戰(zhàn)略對培訓需求的影響給予足夠的關注。其有效性依賴于一個假設前提，即“培訓活動＝績效提高”。這一假設前提又至少包括兩個命題：一是績效問題 100%是因為知識、技能與態(tài)度，二是培訓能 100%學以致用轉(zhuǎn)化為員工績效。

�。ㄈ�）勝任特征模型。勝任特征的種類----

　成就特征：成就欲，主動性，關注秩序和質(zhì)量，信息搜集能力。

　助人/服務特征：人際洞察力，客戶服務意識。

　影響特征：影響力，權(quán)限意識，公關能力。

　管理特征：指揮欲望和技巧，團隊協(xié)作意識，培養(yǎng)下屬意識和技巧，團隊領導。

　認知特征：技術專長，綜合分析能力，判斷推理能力。

　個人效能特征：自信，自我控制，靈活性，組織觀念。

�。ㄋ模┣罢靶耘嘤栃枨蠓治瞿Ｐ汀Ｃ绹鴮W者 Terry.L.leap 和 Michael D.Crino 提出的。評價:該模型下的培訓設計具有一定的“前瞻性”，在確保員工任職能力跟進個人職業(yè)發(fā)展方面極有實用價值，而且對“不充分的員工技能”還區(qū)別具體影響因素給出相應的培訓方案或非培訓方案。

　然而，該模型的“前瞻性”未必都是對戰(zhàn)略與業(yè)務發(fā)展要求的響應，存在著與企業(yè)戰(zhàn)略目標相脫節(jié)的風險。由于企業(yè)缺乏明確戰(zhàn)略規(guī)劃，如果直接依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃書或經(jīng)營管理報告等企業(yè)文獻得出前瞻性的實質(zhì)內(nèi)容，這種風險將更大。

　 （五）以戰(zhàn)略為導向的培訓需求分析模型 。評價：該思想彌補了差距分析模型和前瞻性分析模型的不足，將培訓需求分析的重點轉(zhuǎn)向了組織。但是本模型僅從理論上闡述了企業(yè)戰(zhàn)略與培訓需求之間的聯(lián)系，對如如何通過戰(zhàn)略分析得到員工的行為標準，并沒有實際操作的說明，降低了可操作性。此外，模型過度依賴戰(zhàn)略目標和行為標準，認為需求的產(chǎn)生來自于戰(zhàn)略要求和員工現(xiàn)狀的差異，忽略了組織其它要素以及員工個體需求。

�。�六）以生涯為導向的培訓需求分析模型 。評價：該模型克服了以往非職業(yè)生涯導向下的培訓需求分析模型缺陷，呈現(xiàn)出了三大特點：第一，將企業(yè)組織的需求與員工職業(yè)生涯發(fā)展需求進行結(jié)合，尊重了員工的個體發(fā)展，第二，不僅考慮了現(xiàn)期需要，還考慮了遠期需要，這是對前瞻性培訓需求分析模型的升華。第三，員工真正參與到培訓需求分析的過程中，使培訓需求評價的主體得到拓展。該模型充分體現(xiàn)了以人的發(fā)展為本的重要思想。

　績效下降的原因有三個方面：

　 A.由于組織結(jié)構(gòu)設置、內(nèi)部流程等方面存在問題；

　 B.員工與上級的關系、工作地點或環(huán)境發(fā)生變化等；

　 C.崗位或工作內(nèi)容發(fā)生變化，態(tài)度、知識或技巧沒能適應轉(zhuǎn)變。

　培訓需求分析方法：

　• 1、調(diào)研分析方法：觀察法、訪談法、問卷調(diào)查法。

　• 2、確認方法：面談確認法、主題會議確認法、正式文件確認法。

　• 3、基于勝任力的方法：行為事件訪談法、工作分析法、團體焦點訪談法。

　• 4、基于勝任力的的培訓需求模型。

　原因：最主要原因是兩個方面：1、沒有進行必要的人員分析；2、需求分析方法不合理。

　對策：1、通過人員分析，讓員工了解自己培訓的需要和配需對自己晉升等重要性！2、培訓需求評估方法很多。除了問卷法，還必須結(jié)合必要的訪問法（與員工多溝通）和觀察法（觀察員工的實際行為）。

　培訓計劃概述：

　 根據(jù)培訓需求分析，從企業(yè)組織戰(zhàn)略發(fā)展出發(fā)，對培訓時間、內(nèi)容、方式、對象等方面進行系統(tǒng)的設定。

　培訓計劃類型：

　 1、短期培訓計劃：短期計劃指針對每項不同科目、內(nèi)容的培訓活動或課程的具體計劃。2、中期培訓計劃(1~3 年) ：過渡計劃，承上啟下。3、長期培訓計劃（3~5 年）。

　制定培訓計劃考慮的因素：

　 員工的參與；管理者的參與；培訓的時間；培訓的成本。

　編制培訓預算的方法：

　比較預算法 ；比例確定法 ；人均預算法 ；推算法； 需求預算法 ；費用總額法 。

　培訓項目計劃書 14 項組成要素：

　 1、確認培訓計劃的目的；2、確定培訓的目標；3、確定培訓對象及內(nèi)容；4、確定培訓規(guī)模；5、確定培訓方式（指脫產(chǎn)集中培訓等）；6、確定培訓時間；7、確定管理者；8、確定培訓教師；9、確定培訓方法；10、確定考核方式方法；11、確定培訓場所；12、確定培訓設備；13、預算培訓費用；14、預測培訓效果。

　培訓教師的甄選：

　 1）培訓教師素質(zhì)和能力。

　? 素質(zhì)要求：靈活性、鼓勵性、幽默感、真實性、成熟性。

　? 技巧：溝通能力、控制能力、表達能力、創(chuàng)新能力、應變能力、組織能力、評估能力。

　? 2）外部聘請和內(nèi)部選拔培訓師資的比較。

　? 外部培訓：

　熟人推薦，專業(yè)的培訓機構(gòu)，網(wǎng)絡搜索，報刊雜志，行業(yè)交流會 。

　? 內(nèi)部選拔：

　1.工作動員 2.公布應聘條件，進行篩選 3.內(nèi)部培訓師的培訓技能培訓

　 4.內(nèi)部培訓師的認證

　5.激勵與管理 6.內(nèi)訓師的考核與評估 。

　外部聘請優(yōu)點：選擇范圍大，新鮮度高，吸引力大，提高培訓檔次和規(guī)格，容易造培訓氣氛。缺點：相互了解不夠，培訓風險大，缺乏實踐經(jīng)驗，脫離企業(yè)實際，費用較高。

　內(nèi)部選拔優(yōu)點：了解企業(yè)情況，針對性強，交流順暢，成本較低。缺點：選擇范圍有限，水平不能保證，立場不夠客觀，帶有傾向性，威望和新鮮感不足，缺乏吸引力。

　簽訂培訓協(xié)議書：

　? 1）員工培訓協(xié)議書：①明確協(xié)議雙方是誰②培訓期限及方式③培訓地點④培訓內(nèi)容⑤雙方在培訓期間的權(quán)利和義務⑥培訓費用的負擔⑦違約責任⑧培訓后的服務期限⑨服務期限與勞動合同的合同期限沖突的處理⑩雙方的有效法律簽署 ? 2）委托培訓協(xié)議書：課程;培訓師; 課程大綱和內(nèi)容;培訓的時間、地點、形式;培訓費用;違約;其他事項. 培訓場所的選擇：

　? 三條件：交通方便；環(huán)境安靜；布置科學。

　? 培訓場地布局原則：1、最大限度的舒適和參與。受訓者的座位以保證目光自然交流。2、培訓前檢查通風狀況、室溫、照明和外屆的影響干擾等。

　? 圈形：分組配合，討論。U 形：演講。劇場形。

　培訓的方法分類：

　 按載體分----傳統(tǒng)培訓、新技術培訓 ；按講師與學員的關系分----單向講授、雙向互動 。

　傳統(tǒng)培訓法 ：

　 ①演示法：培訓師用語言把知識、技能等培訓內(nèi)容傳授給學員的培訓方式。

　講座法

　視聽法

�、趥鬟f法：培訓師以某種方式把知識、技能傳遞給學員，并要求學員互動參與的培訓方法。

　在職培訓：師帶徒，自我指導學習 ；仿真模擬 ；案例分析法 ；管理游戲法 ；角色扮演法 ；行為示范法 。

　③團隊建設法

　新技術培訓方法 ：

　 計算機輔助培訓 ；互聯(lián)網(wǎng)培訓 ；虛擬現(xiàn)實培訓 。

　培訓方法的比較與選擇：

　傳統(tǒng)培訓 計算機輔助培訓 網(wǎng)絡培訓 跨地域性 無 無 廣 信息流動

　雙向

　通常為單向

　通常為單向

　組織形式

　正規(guī)

　松散

　松散

　安全

　有交通危險

　無

　無

　培訓內(nèi)容

　會滯后

　及時

　及時

　技術設備要求

　低

　中

　高

　培訓師要求

　中等

　自適應學習，培訓師負責回答與咨詢

　僅負責回答與咨詢

　學員準備性

　低

　中等

　高

　學員主動性

　一般

　高

　高

　選擇培訓方法的原則：1、目標導向原則； 更新知識？培養(yǎng)能力？改變態(tài)度？ 2、方法為內(nèi)容服務原則；3、因材施教原則；4、經(jīng)濟性原則；5、可操作性原則。

　影響培訓方法選擇的因素：1、培訓的時間 2、經(jīng)費預算 3、培訓對象的情況 4、相關科技的支持度 5、培訓師的情況。

　培訓成果轉(zhuǎn)化的層面（程度）：

　 自我管理----融會貫通-----舉一反三-----依樣畫瓢。

　影響培訓成果轉(zhuǎn)化的因素：

　 1.受訓者特點 ：培訓態(tài)度；動機；文化水平 ；性格特征。

　? 應對措施：1）有選擇地確定培訓對象 2）要求受訓者端正學習態(tài)度（培訓動員）3）鼓勵其就基本技能作自我提高 4）考核與待遇掛鉤 5）基本技能指導寓于培訓中 6）提前發(fā)放相關資料 2.培訓項目的設計：營造學習環(huán)境；應用轉(zhuǎn)化理論；使用自我管理戰(zhàn)略。

　3.工作氛圍：轉(zhuǎn)換氛圍；管理者和同事的支持；執(zhí)行機會；技術支持。

　培訓效果評估：

　階段 評估內(nèi)容 培訓前 （1）對學員知識、技術、能力和行為的摸底 （2）選擇準確的培訓起點，包括確認差距、選擇評估方法 培訓中 （1）對項目實施過程中的監(jiān)控，包括培訓師、培訓內(nèi)容、培訓后勤評估 （2）了解學員掌握新知識和技能的情況以及對培訓師的反應和要求。

　（3）對培訓內(nèi)容、培訓環(huán)境和培訓師做出相應的調(diào)整 培訓后 （1）評估重點是對業(yè)績提升的跟蹤 （2）包括項目結(jié)束后的即時評估、中期評估和長期評估 即時評估：集中于反應層面，了解學員對整個活動評價與建議，知識掌握與改善程度的情況。

　中期評估：側(cè)重學習與行為兩個層面，觀察其行為是否改變，對在短時間內(nèi)產(chǎn)生的績效結(jié)果亦可加以評估。

　長期評估：經(jīng)濟效益評估 培訓效果評估的目的：

　? 判定某一培訓項目是否達到目標 ? 找出項目中的優(yōu)點和不足之處，并作出相應的改進 ? 確定誰應該參加并真正能夠從培訓中受益 ? 收集信息用來推廣培訓項目 ? 權(quán)衡培訓項目的成本和收益 ? 為管理層決策提供信息和數(shù)據(jù)

　? 增強培訓部門在企業(yè)中的信用和地位，爭取廣泛的支持 ? 贏得培訓部門生存和發(fā)展所必需的資源 評估模型：

　1. 柯氏（Kirkpatrick）四層次經(jīng)典模型。

　評估層次 評估內(nèi)容 信息收集方法 反應層 學員對培訓項目的意見和建議的反饋 隨堂問卷 學習層 學員從項目中得到的收獲 筆試、案例研究、角色模擬 行為層 培訓后行為的改變 調(diào)查、訪談、360 度反饋 結(jié)果層 組織績效的提升以及投資回報率 追蹤和監(jiān)控

　 2.菲利普斯的 ROI 模型。

　? ROI(Return On Investment)：投資回報率，它是指通過投資而應返回的價值。

　? 五級：反應或滿意度、學習結(jié)果、工作中的應用、對業(yè)務的影響、投資回報率。

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