有理 [換標“有理”?]

　　在企業(yè)換標這件事上，是市場帶動、產品驅動，而不是概念的躁動，企業(yè)換標一定要“有道理”。企業(yè)換標要表里合一，水到渠成。 　　 　　品牌（Brand）的原意是烙印。Logo（品牌標志）是一個品牌最直觀的外在表現，它的好壞有兩個判斷標準：一是瞬間的可記憶性，二是審美的可持久性。之所以很多企業(yè)頻繁換標，是因為看似簡單的兩個標準并不容易實現。經典容易失去時尚，時尚又往往不經典。我曾經問過路易?威登和香奈兒的老板，時尚和經典的平衡點怎么找？他們回答：這一輩子都在琢磨和尋找。
　　近期中國換標的企業(yè)多了起來。除了李寧和伊利，攜程、酷訊和同程三個在線旅游網也紛紛換標。但從中卻可以看出中國企業(yè)的換標相當隨性。從攜程、酷訊和同程的新Logo可以看出，三者嚴重同質化：都以“魚”為主導圖案，海藍為主色調。如果將文字部分刪去，非常容易混淆，瞬間可記憶性差，更不用說品牌內涵的外化和傳播。
　　
　　換標的時機、尺度與策略
　　
　　品牌可以從三個層面去談：一是品牌識別，包括標志、色彩、名稱等；二是品牌性格，同是飲用水，娃哈哈做情感――“我的眼里只有你”，樂百氏做品質――“27層凈化”，農夫山泉做口感――“農夫山泉有點甜”；三是品牌信念，如LV等奢侈品，“喜歡沒有理由”，是生活方式的符號。雖然Logo處于識別層，但三個層面是筋骨相連的。
　　中國企業(yè)換標通常出于三個原因。一是形象升級。時間推移導致原有標志“變土了”，或Logo沒有表現出企業(yè)要傳達出的意思。萬科原來的Logo就是把“萬科”拼音簡單處理了一下，很難知道它想表達什么，后來專注于房地產，新標志由四個“V”構成一個靈動的想像空間，口號是“用建筑贊美生命”，品牌內涵有了很好的提煉和表現。騰訊標志從QQ加企鵝圖案調整為三色軌跡環(huán)繞的小企鵝，再加上騰訊網字符，可以較好地體現騰訊的“在線生活戰(zhàn)略”。二是定位的改變。比較顯著的是李寧，準備向休閑化年輕化概念的方向走，因此換標。三是品牌多元化。像長安汽車推出奔奔，隨之推出該系列產品的新標志，是一種子品牌概念。這些都是主動換標。
　　也有被動換標的，如聯想國際化，商標被搶注，只能換標。還有的是Logo模仿者太多，為了建立區(qū)隔只能換標。如三精制藥，大家都做葡萄糖口服液，它就注冊“藍瓶的”。
　　絕大多數企業(yè)換標是微調，以修補為主，調性（品牌內涵）不變。如IBM和微軟的標志經過多次調整，但如果不仔細觀察不容易發(fā)現。標志劇變的風險較大，往往是企業(yè)發(fā)生危機或變革時采用。如喬布斯1998年回歸蘋果后要重振公司，將彩色蘋果標志大膽地改成了黑色。標志劇變背后是產品線變革的支撐，蘋果當時推出了iMac、iBook、G4等新產品。當企業(yè)遭遇危機或需要再造時，標志重塑較為合適，相反，漸進式調整較為合適。
　　
　　李寧鋪墊不足，伊利道理不夠
　　
　　李寧這次換標不劃算。一是原有標志很經典，不落后，新標志沒有顯著差異，這樣換標，代價很大。它背后是模具、廣告、終端等一系列改變，成本很高。二是它的理念有大改變――“90后李寧”、“MAKE THE CHANGE”，標志卻不敢有大突破，這是矛盾的。它所定義的“90后”其實不完全具有代表性�！傲眍�、時尚、自我”只是表層現象，品牌內涵沒有深入“90后”的內心，因此市場反應乏力。百事公司走了另外一條路，標志改得很頻繁，但“調性”一脈相承。改變品牌基因必須謹慎，否則很容易導致“姥姥不親，舅舅不愛”的困境。當前對于李寧來說，做子品牌的產品細分更為合適，以漸進方式去嘗試和推進，風險和成本都會處于可控狀態(tài)�；蛟S這次李寧是希望和公司20周年結合在一起，但20周年是公司的事，和消費者無關，兩者結合難免生硬。換標要市場帶動，而非公司僅從概念層面的驅動。李寧“前有老外，后有老鄉(xiāng)”的困境，希望尋求突破點的出發(fā)點沒有錯，但消費者的心理準備和產品線都沒有很好的鋪墊，換標讓人感覺非常突兀，而導致的則是市場資源的流失。
　　相對而言，伊利換標在時機上把握得更準一些。當前牛奶行業(yè)困難重重，消費者信任度很低。過去乳業(yè)三巨頭有風格差異：伊利瞄準做體育，贊助奧運會、亞運會；蒙牛做娛樂；光明做科技，定位于乳品專家�，F在蒙牛歸了中糧，光明領導層交接，伊利高層也有變動，各自在定位上隨之模糊不清。伊利此時站出來，希望能有脫胎換骨的感覺，思路是對的，時機也不錯，但理由不充分。伊利的落點是綠色，但卻沒有足夠的“道理”去支撐。日本神戶牛肉的牛是聽著音樂長大的；茅臺有獨特水源，獨特工藝，獨特的酒窖。但伊利呢？伊利的奶源基地和其他公司是共享交叉的，生產流程是透明的，綠色概念的自有支撐點在哪里？沒有獨有資源支撐，自然只能是一場秀。
　　
　　是市場帶動、產品驅動，
　　而不是概念躁動
　　
　　企業(yè)換標是個系統(tǒng)工程，決策前要思考以下三個問題：一是產品準備好了沒有。日產汽車20世紀90年代陷入困境，那時日產老氣橫秋，戈恩執(zhí)掌日產后推出了動感十足的一系列新車型，與此匹配，他在日產Logo加上了一些動感元素，相互印證，效果很好。二是傳播準備好了沒有。這方面聯通做得很好，換成紅色中國結后，一系列鋪天蓋地的推廣很快鋪開。三是成本是不是測算好了。企業(yè)換標成本很高，松下換標花了16億美元，英特爾花了25億美元，聯想當年僅標志這塊支出就占到了市場推廣費的20％。企業(yè)換標前必須要進行到位的成本測算。
　　應該說，中國企業(yè)在換標決策上還相當隨性，在策略層面還沒有套路。有的國企換一個領導者，就換一個標志，隨機性很大。企業(yè)還處于狂躁期，拍腦袋的東西很多。但在企業(yè)換標這件事上，是市場帶動、產品驅動，而不是概念的躁動，換標要“有道理”，在此基礎上再用傳播去點化消費者。一句話，企業(yè)換標要表里合一，水到渠成。
　�。ㄕ�編自《中歐商業(yè)評論》雜志）

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