華為的歷史

華為的歷史篇一：華為發(fā)展歷史

今天來看，華為的海外戰(zhàn)略是成功的。這不僅僅是因?yàn)槿A為海外市場(chǎng)的銷售收入已經(jīng)突破20億美元，占了總銷售收入的四成，而更值得欣慰的是，華為的所有出口產(chǎn)品均為高科技產(chǎn)品，均為華為的自主品牌。也就是說，華為的海外戰(zhàn)略從一開始就選擇了一條最艱難的道路———自主品牌出口。

華為模式的成功某種程度上改變了世界對(duì)中國(guó)企業(yè)和中國(guó)產(chǎn)品的看法。2005年4月28日，英國(guó)電信宣布其21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商名單，華為作為唯一一家中國(guó)廠商，與國(guó)際跨國(guó)公司入圍“八家企業(yè)短名單”。英國(guó)電信對(duì)于供應(yīng)商的選擇在業(yè)內(nèi)以苛刻著稱，尤其對(duì)于此次被稱為業(yè)界最具前瞻性的下一代網(wǎng)絡(luò)解決方案。因?yàn)�，英�?guó)電信未來5年將為此投資100億英鎊，所以“八家企業(yè)短名單”的產(chǎn)生就耗時(shí)兩年。

一家歷史不到20年的中國(guó)民營(yíng)高科技企業(yè)，走向國(guó)際市場(chǎng)也不過10年，能在競(jìng)爭(zhēng)激烈的世界通信市場(chǎng)站住腳，令人欣慰，也讓人思考。華為模式的基礎(chǔ)：技術(shù)上的殺手锏

品牌出口的重要基礎(chǔ)之一是技術(shù)，特別是高科技行業(yè)，沒有核心技術(shù)，品牌會(huì)空殼化，沒有生命力。所以，華為從一開始就非常重視自主的技術(shù)路線。

自主技術(shù)路線背后是巨大的風(fēng)險(xiǎn)。道理十分簡(jiǎn)單：投入高科技研發(fā)，有可能血本無歸。但是華為選擇了挑戰(zhàn)風(fēng)險(xiǎn)。以華為的特定用途集成芯片(A-SIC)研發(fā)為例，早在1999年，華為就意識(shí)到開發(fā)WCDMA，ASIC技術(shù)是一種必然趨勢(shì)。當(dāng)時(shí)業(yè)界尚無任何成熟的ASIC，某西方公司已經(jīng)公開宣布他們將于2002年推出ASIC。于是當(dāng)時(shí)很多聲音認(rèn)為自己開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)太大，不如今后直接購(gòu)買該西方公司的技術(shù)。但華為認(rèn)為，要提高WCDMA產(chǎn)品的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，就不能在核心技術(shù)上受制于人，因此必須啟動(dòng)自己的ASIC項(xiàng)目。事實(shí)證明，華為走對(duì)了，在華為ASIC技術(shù)突破后，這家西方公司卻一再宣布延遲推出芯片，最后徹底放棄了該芯片的開發(fā)。

華為要在核心技術(shù)上取得突破的思路可以說是與生俱來。1988年，華為成立伊始。當(dāng)時(shí)的中國(guó)電信設(shè)備市場(chǎng)幾乎完全被跨國(guó)公司瓜分，初生的華為只能在跨國(guó)公司的夾縫中艱難求生。一開始的華為只是代理香港一家企業(yè)的模擬交換機(jī)，根本沒有自己的產(chǎn)品、技術(shù)，更談不上品牌。但志存高遠(yuǎn)的華為義無返顧地把代理所獲的微薄利潤(rùn)，點(diǎn)點(diǎn)滴滴都放到小型交換機(jī)的自主研發(fā)上，利用壓強(qiáng)原理，局部突破，逐漸取得技術(shù)的領(lǐng)先，繼而帶來利潤(rùn)；新的利潤(rùn)再次投入到升級(jí)換代和其他通信技術(shù)的研發(fā)中，周而復(fù)始，心無旁騖，為今后華為的品牌戰(zhàn)略奠定了堅(jiān)強(qiáng)的技術(shù)基礎(chǔ)。

華為模式的撬點(diǎn)：農(nóng)村包圍城市

中國(guó)革命成功的一條關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn)是農(nóng)村包圍城市。同樣，華為的海

外戰(zhàn)略也借鑒了這條經(jīng)驗(yàn)。

世界如此之大，東方不亮西方亮。你歐美跨國(guó)公司吃歐美市場(chǎng)的肥肉，我可以先去啃亞非拉市場(chǎng)的骨頭。不能正面碰撞我先迂回側(cè)翼。1995年，華為啟動(dòng)了拓展國(guó)際市場(chǎng)的艱苦漫長(zhǎng)旅程，起點(diǎn)就是非洲和亞洲的一些第三世界國(guó)家。

這一步華為也動(dòng)了心思，認(rèn)真研究了“國(guó)際形勢(shì)”：太窮的沒有支付能力，賺不到錢。太有錢的看上的是歐美大公司，不會(huì)選擇你的產(chǎn)品。只有目前手頭緊，但未來經(jīng)濟(jì)發(fā)展有潛力的國(guó)家才是最合適的目標(biāo)。

這一戰(zhàn)略思路很清晰，但真走起來也非易事。華為的可貴之處在于堅(jiān)持，在于能夠承受“屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)”的折磨。從1995起，經(jīng)歷了6年的漫長(zhǎng)拼搏，一直到2001年華為在國(guó)際市場(chǎng)才真正有了成效。這一年，華為的產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入非洲、亞洲等十幾個(gè)國(guó)家，年銷售額超過3億美元。華為的品牌也開始在這些第三世界國(guó)家逐步叫響。當(dāng)時(shí)身處非洲的陳遠(yuǎn)漢告訴記者，2000年10月，在非洲的博茨瓦納，華為的項(xiàng)目竣工后，驗(yàn)收者不止一次地問，“這真的是中國(guó)人自己生產(chǎn)的產(chǎn)品嗎？”他們懷疑這是其他發(fā)達(dá)國(guó)家的技術(shù)，而在中國(guó)加工生產(chǎn)的。直到聽了我們的詳細(xì)說明，他們才連連豎起了大拇指！談到在非洲市場(chǎng)的拓展經(jīng)歷，當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)開拓非洲市場(chǎng)的鄧濤感受頗多：“剛到非洲，面對(duì)25個(gè)國(guó)家、4.5億人口、地盤差不多是中國(guó)兩

倍的一個(gè)陌生市場(chǎng)，沒有人知道華為公司，甚至都不太了解中國(guó)，一切都要從零開始。非洲地區(qū)和印度、巴西、俄羅斯這些大國(guó)不同，國(guó)家分散，你不出差就死定了。1998年我基本上都是一個(gè)人頻繁跨國(guó)出差，那年在肯尼亞，居然兩個(gè)月沒講過漢語(yǔ)。幾年下來，飛機(jī)坐了不知道多少趟，從波音到蜻蜓飛機(jī)，光護(hù)照就用掉了3本�！比A為：如何撬開核心市場(chǎng)的堅(jiān)冰

沒有人永遠(yuǎn)甘心看別人吃肉自己啃骨頭，雄心勃勃的華為更是如此。其實(shí)，從1998年開始，華為就把觸角探向世界的核心市場(chǎng)歐美。進(jìn)入歐美也是先從邊緣做起。1998年就奔赴莫斯科開拓市場(chǎng)的李杰告訴記者：“剛到莫斯科，我們就馬不停蹄把俄羅斯的每一個(gè)地區(qū)都跑了一遍，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手滑雪、和家人團(tuán)聚的時(shí)間我們都用來攻取陣地。但是，1998年我們一無所獲。1999年還是一無所獲。但我們堅(jiān)持了下來，并告訴大家，華為還在�！卞浂�不舍的堅(jiān)持讓華為最終有了收獲。雖然第一單合同只有38美金，但到2001年，華為與俄羅斯國(guó)家電信部門簽署了上千萬(wàn)美元的GSM設(shè)備供應(yīng)合同。2002年底，華為又取得了3797公里的超長(zhǎng)距離國(guó)家光傳輸干線的訂單。到2003年，華為在獨(dú)聯(lián)體國(guó)家的銷售額超過3億美元，位居獨(dú)聯(lián)體市場(chǎng)國(guó)際大型設(shè)備供應(yīng)商的前列。

東歐、南歐相繼打開市場(chǎng)后，華為開始挺進(jìn)西歐、北美，并把歐洲地區(qū)部的中心設(shè)在巴黎。

從非洲轉(zhuǎn)戰(zhàn)歐洲的鄧濤已經(jīng)升任公司副總裁，他告訴記者，剛開始的確艱難。當(dāng)初，華為歐洲地區(qū)部只有兩個(gè)人，連運(yùn)營(yíng)商的門都進(jìn)不去。因?yàn)闅W洲人認(rèn)為中國(guó)只能生產(chǎn)廉價(jià)的鞋子，對(duì)中國(guó)人能生產(chǎn)高科技產(chǎn)品聞所未聞。比如前些年華為參加戛納電信展，法國(guó)電視臺(tái)的報(bào)道題目竟然是：“中國(guó)居然也有3G技術(shù)？”充滿了懷疑和不屑。后來，華為動(dòng)了腦筋，推華為品牌，先讓客戶了解中國(guó)。于是他們印制了反映中國(guó)建設(shè)成就和美麗風(fēng)光的精美畫冊(cè)送給客戶，又通過各種渠道，把客戶請(qǐng)到國(guó)內(nèi)，安排的參觀線路是北京—上�！�深圳，向客戶展示中國(guó)改革開放后的巨大變化，展示華為的規(guī)模和實(shí)力。這樣逐步改變了客戶對(duì)中國(guó)和華為的認(rèn)識(shí)。

當(dāng)時(shí)法國(guó)第一個(gè)吃螃蟹的電信公司采用華為設(shè)備后，法國(guó)一些媒體覺得不可思議，要求到華為采訪。結(jié)果一位法國(guó)記者到華為采訪后，連北京都沒去就馬上回國(guó)，趕寫了一篇“驚世駭俗”的文章，告誡歐洲的電信制造企業(yè)：你們將會(huì)受到這家中國(guó)企業(yè)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

后來鄧濤總結(jié)出來一條重要經(jīng)驗(yàn)：與外國(guó)跨國(guó)公司比，中國(guó)企業(yè)絕不僅僅有劣勢(shì)，同樣有非常明顯的優(yōu)勢(shì)。比如，歐洲企業(yè)普遍反應(yīng)較慢，用戶提出一個(gè)修改建議，他們往往要一年甚至一年半才能改進(jìn)。而華為，只要用戶有需求，總是加班加點(diǎn)，快速反應(yīng)。一個(gè)要一年才改進(jìn)，一個(gè)只要一個(gè)月就能改進(jìn)，優(yōu)勢(shì)自然體現(xiàn)出來了。而且中國(guó)人特別勤奮，這在國(guó)外已經(jīng)出了名，效率當(dāng)然也會(huì)高了。

華為的歷史篇二：華為公司創(chuàng)業(yè)歷史

華為公司創(chuàng)業(yè)歷史！帶你理解早期的華為 梅花香自苦寒來

——記長(zhǎng)樂籍華為公司常務(wù)副總裁鄭寶用先生

初夏的一天，鄭寶用先生回到母校長(zhǎng)樂一中，把自己學(xué)業(yè)、事業(yè)上成功的經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)，獻(xiàn)給自己母校的老師和校友們。鄭寶用在一中學(xué)籍檔案卡片上記載：數(shù)理化畢業(yè)成績(jī)，數(shù)學(xué)９９分，物理９７分，化學(xué)９７分。８０年高考，以數(shù)學(xué)和物理都是９９分的成績(jī)，考上華中理工學(xué)院。老師的評(píng)語(yǔ)：思維能力強(qiáng)、善于獨(dú)立思考、學(xué)習(xí)成績(jī)優(yōu)秀。二十多年來，鄭寶用先生在學(xué)業(yè)和事業(yè)都取得了成功。他為深圳華為技術(shù)有限公司副董事長(zhǎng)、總工程師、常務(wù)副總裁、美國(guó)華為北美公司總裁、華為公司財(cái)經(jīng)管理委員會(huì)主任、教育部認(rèn)定的華為博士后流動(dòng)站主任導(dǎo)師、深圳市人民政府科技高級(jí)顧問、廣東省人大代表、深圳市政協(xié)委員、深圳市科協(xié)理事，他是長(zhǎng)樂市人民政府經(jīng)濟(jì)顧問團(tuán)最年輕的成員。聽完他的報(bào)告，讓人們想起了“寶劍鋒自磨礪出，梅花香自苦寒來”這句古詩(shī)。

免費(fèi)腳底按摩

鄭寶用１９６４年５月出生于長(zhǎng)樂玉田鎮(zhèn)玉田村一個(gè)普通的家庭，兄弟五人僅靠他父親一人在玉田衛(wèi)生院當(dāng)炊事員維持生計(jì)。ｌ９７８年９月以優(yōu)異的成績(jī)考上長(zhǎng)樂一中，他和他班上的同學(xué)一樣來自農(nóng)村，艱苦的生活條件，成就了他不怕困難、努力學(xué)習(xí)和團(tuán)結(jié)互助的良好品質(zhì)。竹馬編輯（www.zhuma.co）也記得華為當(dāng)年的不易。

當(dāng)時(shí)整個(gè)年段共８?jìng)�(gè)班，５至８班是城里，條件比較好的，１至４班都是從鄉(xiāng)下抽選上來的，條件比較差的。他記得當(dāng)時(shí)寄宿在一中的時(shí)候，睡得是統(tǒng)鋪，每個(gè)人睡的地方不到四十厘米，約二十五厘米到四十厘米之間，是絕對(duì)不能躺直著睡覺，一定要側(cè)著睡。記得當(dāng)時(shí)廁所就在宿舍邊上，男女廁所中間只有一盞燈，晚上１Ｏ點(diǎn)鐘宿舍熄燈之后，大部分都是１至４班的同學(xué)跑到那一盞燈下去讀書。當(dāng)時(shí)他們都覺得應(yīng)該讀好書，不能辜負(fù)老師的期望，所以應(yīng)該說都是比較努力學(xué)習(xí)的。當(dāng)時(shí)他所在的高二?２?班，總共４３名同學(xué)，當(dāng)時(shí)高考錄取比例為百分之一左右，不象現(xiàn)在錄取這么多。４３名同學(xué)中３９名同學(xué)當(dāng)年考入大學(xué)，錄取率達(dá)百分之九十多。

在長(zhǎng)一中寄宿的兩年里，他每?jī)蓚�(gè)星期回玉田一趟拿番薯米。從城關(guān)走到玉田，一趟要走兩個(gè)小時(shí)，由于家里條件差，沒有鞋穿。記得第一次回家，穿著拖鞋。他父親問，走這么長(zhǎng)的路，拖鞋拖壞了怎么辦? 后來他就把拖鞋背在背上，走在返校的路上……后來，不論是回家還是返校，他都是打著赤腳。后來，他在學(xué)業(yè)和事業(yè)都取得了成功，當(dāng)有人問起鄭寶用，你的腦袋為什么這么好用? 他風(fēng)

趣地回答：是因?yàn)樽x高中時(shí)，每?jī)蓚�(gè)星期來回兩趟共四個(gè)多小時(shí)的免費(fèi)腳底按摩�。�

六十元讀大學(xué)

鄭寶用回憶說，當(dāng)時(shí)高考之前有統(tǒng)考，他統(tǒng)考的成績(jī)是莆田地區(qū)第一名，還得了一百元錢的獎(jiǎng)金。他將獎(jiǎng)金中的四十元錢給了他父親，自己就靠六十元錢讀完四年的大學(xué)。他在學(xué)校的時(shí)候利用幫老師修自行車和幫學(xué)校網(wǎng)球隊(duì)修球拍掙一些錢，買一些書。

至于當(dāng)時(shí)他為什么想報(bào)考華中理工學(xué)院?現(xiàn)為華中科技大學(xué)?，則和一部名為《珊瑚島上的死光》的電影有關(guān)系�？赐旰笏�一直覺得激光特別神秘，便到處找激光的專業(yè)，后來找到了華中理工學(xué)院的激光專業(yè)，就去報(bào)考。到了大學(xué)后，發(fā)現(xiàn)很不公平，他的成績(jī)比班上同學(xué)的高考總分成績(jī)，多了一百分以上。但那時(shí)候，福建學(xué)生的成績(jī)普遍都很高。由于在中學(xué)數(shù)理化的基礎(chǔ)扎實(shí)，總之在大學(xué)的幾年，他學(xué)習(xí)比較輕松。

到了學(xué)校后，他才發(fā)現(xiàn)激光不是很實(shí)用的技術(shù)，于是就學(xué)了好幾門其他專業(yè)的課，計(jì)算機(jī)專業(yè)、自動(dòng)化專業(yè)、無線電專業(yè)、固體物理專業(yè)等，他都學(xué)。多學(xué)

幾個(gè)專業(yè)可以幫學(xué)校多做一些事情，多掙一點(diǎn)錢，多買一些書。他當(dāng)時(shí)的想法就是這么簡(jiǎn)單�？珊髞碓诠ぷ鲗�(shí)踐中還都派上了用場(chǎng)。他ｌ９８４年畢業(yè)后繼續(xù)讀研究生，１９８７年２月獲理學(xué)碩士學(xué)位。１９８７至１９８９年留校帶研究生。在武漢九年的學(xué)習(xí)和研究，他一直處在光電領(lǐng)域的最前沿，充分了解中國(guó)國(guó)情，也為后來南下深圳創(chuàng)業(yè)打下了最堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

自己的交換機(jī)

鄭寶用介紹說，當(dāng)時(shí)我們國(guó)家特別需要交換機(jī)，所以一直在研究。國(guó)外產(chǎn)品長(zhǎng)期壟斷中國(guó)通訊市場(chǎng)，價(jià)格居高不下，是造成國(guó)內(nèi)電話裝機(jī)費(fèi)用居高不下、電話不能迅速普及的重要原因。那時(shí)，中國(guó)大部分地區(qū)，裝固定電話要排隊(duì)、請(qǐng)客，且價(jià)格極高。在一個(gè)中等城市，裝一部家庭電話需要排半年隊(duì)，花４０００多元的“電話初裝費(fèi)”，而單位用戶要花５０００元左右。當(dāng)時(shí)，中國(guó)固定電話的整體普及率尚不到１０％。處于短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代的中國(guó)對(duì)交換機(jī)的需求量很大，國(guó)外產(chǎn)品價(jià)格很高，利潤(rùn)豐厚。８０年代中后期，國(guó)內(nèi)出現(xiàn)了２００多家小型的國(guó)營(yíng)交換機(jī)廠家，但是，技術(shù)落后，只能生產(chǎn)一些小型交換機(jī)，主要銷售到酒店、廠礦等用戶。交換機(jī)當(dāng)時(shí)每門成本只要７０元人民幣，售價(jià)是４５０元美金。而

且客戶要買交換機(jī)，要排長(zhǎng)隊(duì)，要預(yù)付定金，一般半年后才能供貨。當(dāng)時(shí)只要開通５００門的交換機(jī)，省領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)到場(chǎng)剪彩。華為產(chǎn)品投放市場(chǎng)第二年，就賺了３億元人民幣。鄭寶用先生親自主抓此事，各個(gè)部門都立下了軍令狀。為保證進(jìn)度，華為決定選擇國(guó)內(nèi)合作廠家。這是國(guó)內(nèi)首次開發(fā)這類過流防護(hù)器件，技術(shù)難度很大，工藝要求復(fù)雜，要求廠家１５天內(nèi)開發(fā)出樣品。一直到大年三十晚上，雙方技術(shù)人員還在緊張工作，絲毫沒有過年的感覺，有的只是巨大的壓力。為了鼓勵(lì)大家的干勁，鄭寶用先生對(duì)萬(wàn)門交換機(jī)的開發(fā)人員說：“你們研制吧，開發(fā)出來我保證賣出去１０臺(tái)、８臺(tái)的！”

幾年的市場(chǎng)運(yùn)行證明，華為采用的防護(hù)方案效果十分理想，徹底解決了我國(guó)電信網(wǎng)絡(luò)線路條件復(fù)雜(轉(zhuǎn)載于:m.serialtips.com 蒲 公 英 文 摘:華為的歷史)的問題。用戶直接搭接２２０Ｖ交流電，用戶電路絲毫不損，拆除高壓后，用戶照樣能夠正常通話。這宣告華為終于推出了自主研發(fā)、擁有知識(shí)產(chǎn)權(quán)的Ｃ＆Ｃ０８萬(wàn)門交換機(jī)。Ｃ＆ Ｃ０８萬(wàn)門數(shù)字程控交換機(jī)在技術(shù)水平上達(dá)到國(guó)際先進(jìn)水平，同時(shí)又符合中國(guó)國(guó)情。該機(jī)型推向市場(chǎng)以來深受用戶歡迎，具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)民族工業(yè)的推動(dòng)、國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展具有重大意義，并取得較大的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，僅１９９５年就創(chuàng)產(chǎn)值１３億元。繼Ｃ＆ Ｃ０８程控交換機(jī)之后，鄭寶用在Ｃ＆ Ｃ０８一體化網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)、用戶光纖接入網(wǎng)、ＴＷ寬帶交換機(jī)、ＳＤＨ傳輸設(shè)備、數(shù)字微蜂窩和移動(dòng)通信領(lǐng)域組織和團(tuán)結(jié)青年科研人員向新的技術(shù)領(lǐng)域進(jìn)軍，都取得新的成果。

鄭寶用ｌ９８９年到華為公司至今，主要負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品和市場(chǎng)戰(zhàn)略發(fā)展的規(guī)

華為的歷史篇三：華為的發(fā)展歷程

華為的成功

歷程：

華為于1987年成立于中國(guó)深圳

◎是第一大通訊設(shè)備供應(yīng)商

◎全球第三大智能手機(jī)廠商

◎全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商

◎公司圍繞客戶的需求持續(xù)創(chuàng)新，與合作伙伴開放合作

◎在電信網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)、消費(fèi)者和云計(jì)算等領(lǐng)域構(gòu)筑了端到端的解決方案優(yōu)勢(shì)

◎致力于為電信運(yùn)營(yíng)商、企業(yè)和消費(fèi)者等提供有競(jìng)爭(zhēng)力的ICT解決方案和服務(wù)，持續(xù)提升客戶體驗(yàn)，為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。

目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球150多個(gè)國(guó)家，服務(wù)全球運(yùn)營(yíng)商50強(qiáng)中的45家及全球1/3的人口。

◎2013年《財(cái)富》世界500強(qiáng)中華為排行全球第315位，與上年相比上升三十六位。

1996年，華為與長(zhǎng)江實(shí)業(yè)（香港）旗下的和記電信合作，提供以窄帶交換機(jī)為核心產(chǎn)品的“商業(yè)網(wǎng)”產(chǎn)品。

1997年起，華為開始系統(tǒng)地引入世界級(jí)管理咨詢公司，建立與國(guó)際接軌的基于IT的管理體系。

2000年之后，華為開始在泰國(guó)、新加坡、馬來西亞等東南亞市場(chǎng)，以及中東、非洲等區(qū)域市場(chǎng)和其他地區(qū)全面拓展。

2001年開始，華為以德國(guó)為起點(diǎn)進(jìn)入西歐市場(chǎng)，與當(dāng)?shù)刂�名代理商合作，成功進(jìn)入德國(guó)、法國(guó)、西班牙、英國(guó)等發(fā)達(dá)地區(qū)和國(guó)家。

2004年，華為國(guó)際化戰(zhàn)略大獲全勝，與IT巨頭思科的官司得以和解，產(chǎn)品突破歐洲和美國(guó)市場(chǎng)，海外收入首次超過國(guó)內(nèi)，擊敗眾多國(guó)際巨頭，成功成為英國(guó)電信的優(yōu)先供應(yīng)商。

2010年11月1日，隨著NE40E全業(yè)務(wù)路由器入選法國(guó)電信IP網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)容名單，華為在法國(guó)電信五年的IP化改造中持續(xù)受益，進(jìn)一步奠定華為IP領(lǐng)域的領(lǐng)先地位。

2013年4月，華為被選中參加新西蘭電信的4G/LTE網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，該網(wǎng)絡(luò)于同年10月上線。2013年6月18日，全球最薄智能手機(jī)華為P6發(fā)布。同年，華為第三次入圍世界500強(qiáng)，排第315名

發(fā)展戰(zhàn)略：農(nóng)村包圍城市戰(zhàn)略

華為創(chuàng)業(yè)之初，技術(shù)力量和產(chǎn)品實(shí)力非常薄弱，因此公司制定了農(nóng)村包圍城市戰(zhàn)略。先是以用戶機(jī)PABX積累經(jīng)驗(yàn)和實(shí)力，繼而拿下農(nóng)村交換局，再是升級(jí)到縣城C4網(wǎng)絡(luò)、地級(jí)市C3網(wǎng)絡(luò)，然后占領(lǐng)省會(huì)城市C2網(wǎng)絡(luò)，最后攻取國(guó)家骨干網(wǎng)絡(luò)C1，最終成為中國(guó)國(guó)家級(jí)通信網(wǎng)的主要供應(yīng)商。

華為在開拓海外市場(chǎng)時(shí)，也采取了同樣的戰(zhàn)略，先是進(jìn)入電信業(yè)發(fā)展比較落后的發(fā)展中國(guó)家，因?yàn)檫@些國(guó)家的技術(shù)準(zhǔn)入門檻較低，技術(shù)壁壘較少，對(duì)產(chǎn)品的要求也不苛刻。

在發(fā)展中國(guó)家實(shí)現(xiàn)規(guī)模突破后，再逐漸向發(fā)達(dá)國(guó)家邁進(jìn)。經(jīng)過10年的國(guó)際化進(jìn)程，“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略使華為在全球市場(chǎng)取得了階段性勝利——華為已成功進(jìn)入歐洲市場(chǎng)、日本市場(chǎng)，現(xiàn)又敲開了美國(guó)市場(chǎng)的大門。

過程：華為首先選擇從香港起步，再戰(zhàn)俄羅斯、亞非拉，東南亞國(guó)家，最后進(jìn)入歐美發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)。

★俄羅斯之旅

華為抓住中俄達(dá)成的戰(zhàn)略協(xié)作伙伴這一國(guó)際關(guān)系變化中隱藏的商機(jī)，加快與俄羅斯的合作。1996年，華為開始進(jìn)入大獨(dú)聯(lián)體市場(chǎng)。歷時(shí)三年間，華為在莫斯科與西伯利亞首府諾沃西比爾斯克之間鋪設(shè)了3000多公里的光纖電纜。

★征戰(zhàn)亞非拉

拉美市場(chǎng)的開拓更加艱難。由于拉美地區(qū)金融危機(jī)、經(jīng)濟(jì)環(huán)境的持續(xù)惡化，拉美國(guó)家的電信運(yùn)營(yíng)商多是歐洲或美國(guó)公司，采購(gòu)權(quán)在歐洲或美國(guó)公司總部而不在拉美當(dāng)?shù)�。此時(shí)，華為海外路線采用了一個(gè)重要的策略，即沿著中國(guó)的外交路線走，尤其在亞非市場(chǎng)的開拓更為典型，鞏固和發(fā)展同周邊國(guó)家友好合作關(guān)系，加強(qiáng)與廣大發(fā)展中國(guó)家的傳統(tǒng)友好關(guān)系。

★切入歐洲腹地

對(duì)于通信領(lǐng)域領(lǐng)先的歐洲市場(chǎng)，華為進(jìn)入的策略是首先與歐洲本土著名的一流代理商建立良好的合作關(guān)系,并籍此來進(jìn)入本地市場(chǎng)。2001年開始，華為以10G SDH光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品進(jìn)入德國(guó)為起點(diǎn)，與當(dāng)?shù)刂�名代理商合作，成功進(jìn)入德國(guó)、法國(guó)、西班牙、英國(guó)等發(fā)達(dá)地區(qū)和國(guó)家。

在歐洲市場(chǎng)，華為在某些特色領(lǐng)域的豐富應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)和特色解決方案贏得了歐洲客商的一致推崇。CDMA450是一種非常有競(jìng)爭(zhēng)力的系統(tǒng)。華為綜合了450MHz頻段良好的傳播特性以及先進(jìn)的IMT-2000技術(shù)，使得運(yùn)營(yíng)商可以用非常少的無線設(shè)備實(shí)現(xiàn)良好的覆蓋和高質(zhì)量的移動(dòng)業(yè)務(wù)，極大地降低了成本，是一種“高而不貴”的產(chǎn)品。

進(jìn)入歐洲僅十年，華為得到了快速發(fā)展，在歐洲市場(chǎng)的占有率僅次于愛立信。同時(shí)，為進(jìn)一步推進(jìn)歐洲市場(chǎng)的發(fā)展，華為開始逐步推行本地化

戰(zhàn)略。作為戰(zhàn)略的一部分，華為雇傭當(dāng)?shù)貑T工的比例正在快速上升

★進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)

進(jìn)入對(duì)手最多和最強(qiáng)的美國(guó)市場(chǎng)，標(biāo)志著華為真正進(jìn)入了國(guó)際市場(chǎng)。華為在國(guó)際市場(chǎng)上攻伐的最后“城頭堡”就是美國(guó)市場(chǎng)。

在高科技超強(qiáng)的美國(guó)市場(chǎng)，華為畢竟是初出茅廬的“后生”，剛進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)就遭遇到年銷售額8倍于自己的思科的阻截是必然。但華為在美國(guó)市場(chǎng)的吸引力在于，它身后的中國(guó)具有堅(jiān)實(shí)的市場(chǎng)基礎(chǔ)，蘊(yùn)藏著巨大的電信買單潛力，13億人口的龐大市場(chǎng)正在“理性繁榮”。因而，美國(guó)公司可以把聯(lián)盟華為作為進(jìn)入中國(guó)巨大市場(chǎng)的第一步。

優(yōu)勢(shì)：

1.編制客戶關(guān)系網(wǎng)

在為客戶降低成本方面，華為在創(chuàng)業(yè)早期就已經(jīng)做得滾瓜爛熟。由于當(dāng)時(shí)客戶對(duì)“高科技”產(chǎn)品普遍陌生,即使在小小的縣級(jí)城市，華為也會(huì)駐扎二三十名服務(wù)人員，只要客戶一聲召喚，無論大事還是針頭線腦的小事，立馬就可以上門服務(wù)。到今天，華為非凡的服務(wù)能力和誠(chéng)懇態(tài)度仍是贏得客戶信賴的重要砝碼。譬如在阿爾及利亞地震時(shí)，西門子的業(yè)務(wù)人員選擇了撤離，華為人則選擇了堅(jiān)守。這種“共患難”式的堅(jiān)守，理所當(dāng)然地為華為贏得了商業(yè)機(jī)會(huì)。

又比如當(dāng)手機(jī)用戶提出一個(gè)修改建議時(shí)，歐洲企業(yè)普遍反應(yīng)較慢，他們往往要一年甚至一年半才能改進(jìn)。而華為，只要用戶有需求，總是加班加點(diǎn)，快速反應(yīng)。一個(gè)要一年才改進(jìn)，一個(gè)只要一個(gè)月就能改進(jìn)，優(yōu)勢(shì)自然體現(xiàn)出來了。

2.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

華為研發(fā)人員的年均工作時(shí)間 (working hour) 大約為2750小時(shí)，而歐洲研發(fā)人員年均工作時(shí)間大約為1300-1400小時(shí)（注：周均35小時(shí)，但假日很多），人均投入時(shí)間之比為2:1。華為有 1.3萬(wàn)名軟硬件研發(fā)人員，即使研發(fā)效率比不上歐洲企業(yè)，但是由于人力成本低，工作時(shí)間長(zhǎng)，仍然能夠開發(fā)出與歐洲企業(yè)的產(chǎn)品相媲美，但是成本卻要低得多的產(chǎn)品。

華為不做最底層和最核心的研發(fā)，而把主要精力放在非核心專用芯片的開發(fā)上。華為每年都設(shè)計(jì)出幾個(gè)主要芯片，再找美國(guó)、臺(tái)灣、香港的專業(yè)芯片制造企業(yè)進(jìn)行加工，用來替代直接購(gòu)買的芯片，每年至少能夠?yàn)槿A為節(jié)約上億美元的成本。

3.促銷和溝通：

華為的促銷手段當(dāng)然包括打廣告。在國(guó)內(nèi)只有少數(shù)幾家行業(yè)媒體有幸品嘗華為的廣告蛋糕。而在國(guó)際市場(chǎng)，華為一直雇有一家英國(guó)的老牌廣告公司，指導(dǎo)其發(fā)布策略廣告。

當(dāng)然，積極參展、比對(duì)手叫價(jià)更低也是促銷的重要手段。華為印制了中國(guó)名山大川及各大城市建設(shè)成就攝影集，開辟“香港—北京—上�！�深圳”“東方絲綢之路”，請(qǐng)來全球客戶和潛在客戶親身體驗(yàn)中國(guó)發(fā)展，改變他們頭腦中固有的長(zhǎng)袍馬褂時(shí)代的中國(guó)形象，以外圍合龍的方式，向客戶溝通、傳遞“現(xiàn)代中國(guó)產(chǎn)生高科技華為是一個(gè)必然”的信息。

華為最擅長(zhǎng)、最厲害的營(yíng)銷手段是感動(dòng)客戶的能力：“只要你給我機(jī)會(huì)，就不怕你不被我感動(dòng)。

4.技術(shù)創(chuàng)新

華為每年將銷售額的10%以上投入科研，從事產(chǎn)品研發(fā)的科技人員達(dá)10000多人。他們將代理銷售取得的點(diǎn)滴利潤(rùn)用于研究交換機(jī)，利用壓強(qiáng)原理，形成局部突破，逐漸取得技術(shù)的領(lǐng)先，技術(shù)的領(lǐng)先帶來了利潤(rùn)的擴(kuò)大，擴(kuò)大的利潤(rùn)再次被投入到升級(jí)換代和其他通信產(chǎn)品的研發(fā)中，如此周而復(fù)始。

現(xiàn)狀：

最終，華為經(jīng)過10多年的努力拓展，在海外設(shè)立了22個(gè)地區(qū)部，100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)。

華為在美國(guó)、印度、瑞典、俄羅斯及中國(guó)等地設(shè)立了17個(gè)研究所，每個(gè)研發(fā)中心的研究側(cè)重點(diǎn)及方向不同。采用國(guó)際化的全球同步研發(fā)體系，聚集全球的技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)和人才來進(jìn)行產(chǎn)品研究開發(fā)，使華為的產(chǎn)品一上市，技術(shù)就與全球同步。

華為還在全球設(shè)立了36個(gè)培訓(xùn)中心，為當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)技術(shù)人員，并大力推行員工的本地化。

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