[魯冠球:“奮斗十年添個(gè)零”]萬(wàn)向集團(tuán)

　　“奮斗十年添個(gè)零”，這個(gè)目標(biāo)至今未變。 　　在2009年7月8日、萬(wàn)向集團(tuán)創(chuàng)建40周年慶祝會(huì)上，董事局主席魯冠球許下一個(gè)承諾：到2019年，企業(yè)日創(chuàng)利潤(rùn)1個(gè)億，員工最高年收入1個(gè)億。并同時(shí)宣布，企業(yè)提前實(shí)現(xiàn)日創(chuàng)利潤(rùn)1000萬(wàn)元，員工最高年收入1000萬(wàn)元，兌現(xiàn)了10年前他許下的一個(gè)承諾。
　　40年間，萬(wàn)向集團(tuán)(下稱“萬(wàn)向”)完成了4個(gè)“奮斗十年添個(gè)零”目標(biāo)。算起來(lái)年均同比增長(zhǎng)25.89％，這樣的增長(zhǎng)速度看起來(lái)不算驚人，1年或者10年達(dá)到這樣增長(zhǎng)的企業(yè)頗為多見(jiàn)，然而能夠持續(xù)40年保持年均25.89％的增長(zhǎng)，這樣的企業(yè)則不多見(jiàn)。
　　魯冠球是新中國(guó)的第一代企業(yè)家，外界稱譽(yù)他是中國(guó)企業(yè)界的常青樹。
　　金融危機(jī)曾讓魯冠球慌過(guò)，但萬(wàn)向經(jīng)過(guò)調(diào)整，更增加了追求新目標(biāo)的底氣。今后萬(wàn)向?qū)⒉扇?條措施：一是堅(jiān)持“實(shí)業(yè)”與“金融”結(jié)合，形成實(shí)業(yè)與金融相互依存、相互促進(jìn)，有節(jié)有度的產(chǎn)業(yè)格局；二是堅(jiān)持“走出去”與“引進(jìn)來(lái)”結(jié)合，融通資源做強(qiáng)做大，三是堅(jiān)持發(fā)展新能源，造福子孫后代。
　　
　　夢(mèng)圓“電動(dòng)汽車”
　　
　　“我不造汽車，我的兒子也要造!”魯冠球的豪言猶在耳畔。可是多少年過(guò)去了，萬(wàn)向的汽車零部件產(chǎn)業(yè)上了一個(gè)又一個(gè)，特別是他的純電動(dòng)汽車已試運(yùn)行了5年，可為什么還沒(méi)見(jiàn)萬(wàn)向宣布造整車?以前老朋友們一次又一次地問(wèn)魯冠球。
　　
　　如今萬(wàn)向終圓造車夢(mèng)。
　　
　　2009年4月25日，在杭州蕭山經(jīng)濟(jì)技術(shù)丌發(fā)區(qū)“萬(wàn)向”三號(hào)工業(yè)園內(nèi)，萬(wàn)向破例為純電動(dòng)汽車鋰電池生產(chǎn)基地奠基舉行了一個(gè)熱鬧喜慶的奠基儀式，并宣布在原有投資4.5億元的基礎(chǔ)上，再投入13.6億元，年底就能投產(chǎn)并達(dá)到年產(chǎn)1000輛純電動(dòng)商用車、10億瓦時(shí)鋰電池的產(chǎn)業(yè)規(guī)模，成為國(guó)內(nèi)首家獲得電動(dòng)汽車“準(zhǔn)生證”的企業(yè)。
　　之前10年，眾多汽車巨頭因看不到現(xiàn)實(shí)的前景而放棄時(shí)，魯冠球則一直在為自己的“電動(dòng)汽車夢(mèng)”不懈努力。1999年，萬(wàn)向集團(tuán)首先設(shè)立了電動(dòng)汽車項(xiàng)目籌備小組。2003年，萬(wàn)向電動(dòng)汽車基本性能順利通過(guò)了國(guó)家轎車質(zhì)量監(jiān)督檢驗(yàn)中心的檢驗(yàn)，獲得國(guó)家認(rèn)可的開發(fā)技術(shù)資格。2005年醞釀已久的廣州汽車集團(tuán)股份有限公司正式成立，魯冠球的萬(wàn)向集團(tuán)以3.99％的持股量，成為廣汽集團(tuán)的第二大股東……
　　魯冠球說(shuō)，電動(dòng)汽車在國(guó)外10年前就有了，但技術(shù)都還不成熟，萬(wàn)向制造的汽車一定要是最環(huán)保的清潔能源車。為了電動(dòng)汽車，魯冠球已經(jīng)準(zhǔn)備了10年，按照原計(jì)劃，這個(gè)項(xiàng)目應(yīng)該還要推遲三四年，但是去年金融危機(jī)來(lái)了，反而加快了萬(wàn)向造車進(jìn)程。
　　“汽車是個(gè)資金、人才、科技高度密集的行業(yè)。造汽車哪有這樣容易?車子好不好，你坐進(jìn)去舒服不舒服，新車的時(shí)候差別還不大，等過(guò)幾年再比，就看得出來(lái)了。安全、舒適、能耗少、綠色環(huán)保、使用周期長(zhǎng)，我要造的汽車一定要經(jīng)得起時(shí)間和歷史的考驗(yàn)，要對(duì)社會(huì)和人民負(fù)責(zé)，曇花一現(xiàn)的車子我不造。看看國(guó)內(nèi)外汽車業(yè)的巨頭，我總感到我現(xiàn)在實(shí)力、能力還不夠�！敝�前魯冠球非常坦率地回應(yīng)。
　　作為電動(dòng)汽車的先行者，萬(wàn)向有望成為首批政策制定參與者、標(biāo)準(zhǔn)制定參考者、市場(chǎng)準(zhǔn)入領(lǐng)先者。魯冠球胸有成竹地說(shuō)，一旦電動(dòng)汽車的關(guān)鍵環(huán)節(jié)――電池技術(shù)得到突破，汽車制造業(yè)格局必將出現(xiàn)顛覆性的變化，而先行一步的萬(wàn)向肯定占有先機(jī)。
　　純電動(dòng)汽車的“動(dòng)力總成”，其核心是鋰電池。造新能源汽車，難就難在電池。電池的容量、電池的使用周期、包括報(bào)廢后的處理等等都是世界性的難題。萬(wàn)向?qū)�這些難題的攻關(guān)已長(zhǎng)達(dá)10年，成果斐然。當(dāng)人們問(wèn)及純電動(dòng)汽車的前景，魯冠球說(shuō)：“我一定會(huì)繼續(xù)投入，一輩子投入，更何況國(guó)家已經(jīng)出臺(tái)了鼓勵(lì)政策。”
　　魯冠球透露，2010年在上海、天津、杭州等地，特別是在上海世博會(huì)，將出現(xiàn)2000輛大型載客純電動(dòng)汽車，動(dòng)力總成就是由萬(wàn)向提供的。
　　事實(shí)上，新能源將成為萬(wàn)向產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張新引擎，規(guī)劃將總投入350億元。
　　萬(wàn)向控股的“琥珀能源”，就是國(guó)內(nèi)最早進(jìn)入天然氣發(fā)電的清潔能源企業(yè)之一。2009年7月10日，“琥珀能源”在香港主板上市受到投資者追捧，超額認(rèn)購(gòu)1248.26倍，成為港交所成立以來(lái)4只超購(gòu)倍數(shù)突破1000的新股之一。同時(shí)，國(guó)外太陽(yáng)能產(chǎn)業(yè)也在進(jìn)行中，美國(guó)伊利諾伊州政府2009年3月宣布，對(duì)萬(wàn)向美國(guó)公司所建的太陽(yáng)能電池板廠提供200萬(wàn)美元政府補(bǔ)貼，免費(fèi)轉(zhuǎn)讓120畝土地用于新建廠房，免費(fèi)提供1200畝土地用來(lái)建設(shè)太陽(yáng)能發(fā)電站，并允諾給予120萬(wàn)美元的稅收補(bǔ)貼和數(shù)量不小的政府采購(gòu)訂單。
　　
　　“走出去”提速
　　
　　萬(wàn)向“走出去”的步伐在加快，且投資方向更加“綠色”。2009年夏天，萬(wàn)向在美國(guó)的第一個(gè)太陽(yáng)能電池板工廠在伊利諾伊州破土動(dòng)工，將創(chuàng)造240個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)。
　　據(jù)了解，在經(jīng)濟(jì)回暖之前，萬(wàn)向會(huì)繼續(xù)收購(gòu)瀕危的企業(yè)，之前萬(wàn)向在美國(guó)年收購(gòu)企業(yè)2－4家。萬(wàn)向的投資會(huì)使得許多美國(guó)公司走出困境，不過(guò)萬(wàn)向在美國(guó)還需要再進(jìn)一步拓展業(yè)務(wù)。萬(wàn)向在中國(guó)的總公司已經(jīng)開始涉足綠色能源產(chǎn)業(yè)，美國(guó)子公司也準(zhǔn)備緊隨其后。目前，美國(guó)生產(chǎn)太陽(yáng)能電池板的企業(yè)不多，如果要發(fā)展綠色產(chǎn)業(yè)，萬(wàn)向必須建設(shè)自己的廠房。
　　“今后還會(huì)加快收購(gòu)、擴(kuò)張�！濒敼谇虼饲罢f(shuō)，企業(yè)對(duì)資源的組合與利用過(guò)程，實(shí)際上是資源的一個(gè)轉(zhuǎn)換過(guò)程，誰(shuí)的轉(zhuǎn)換效率高，誰(shuí)就是贏家。目前萬(wàn)向在8個(gè)國(guó)家擁有20余家公司，“基本上是控股的，參股的不算”。據(jù)了解，目前海外占萬(wàn)向銷售額的1／4左右，萬(wàn)向所雇用的美國(guó)員工高達(dá)4000余人。
　　思路決定出路，作為決定地位。萬(wàn)向走出去實(shí)施了“三部曲”――“產(chǎn)品走出去、人員走出去、企業(yè)走出去”的發(fā)展戰(zhàn)略。
　　1984年，萬(wàn)向初次出口美國(guó)，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品走出去。通過(guò)產(chǎn)品走出去，使萬(wàn)向看到了與發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)之間的差距，也看到了自己努力的方向。
　　1992年，萬(wàn)向人員走出去，企業(yè)感受到與國(guó)際的差距，于是改變思想觀念，提高整體素質(zhì)，從國(guó)內(nèi)派人、到本土化招人，到國(guó)內(nèi)外一體化培養(yǎng)人組建萬(wàn)向北美技術(shù)中心，以此為海外技術(shù)創(chuàng)新體系的核心，先后在萬(wàn)向英國(guó)公司、萬(wàn)向歐洲公司等海外公司設(shè)立二級(jí)研究機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)，保持與國(guó)際先進(jìn)技術(shù)同步開發(fā)，實(shí)現(xiàn)技術(shù)國(guó)際對(duì)接。
　　1994年，萬(wàn)向美國(guó)公司成立，使萬(wàn)向充分利用國(guó)內(nèi)的資源優(yōu)勢(shì)，融合美國(guó)本土化運(yùn)作，加快了國(guó)際化的進(jìn)程。
　　進(jìn)入新世紀(jì)，隨著中國(guó)加入WTO和全球經(jīng)濟(jì)一體化的來(lái)臨，萬(wàn)向也從更大程度上投身到全球化資源配置的浪潮中：2000年，收購(gòu)了第一個(gè)購(gòu)買萬(wàn)向產(chǎn)品的國(guó)外公司―舍勒公司；2001年收購(gòu)美國(guó)上市公司――UAI公司，開創(chuàng)中國(guó)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)收購(gòu)海外上市公司先河，UAI是美國(guó)七大汽車零部件供應(yīng)商，每年的銷售額有7500萬(wàn)美元，自己生產(chǎn) 5000萬(wàn)美元的產(chǎn)品――UBP品牌，另外2500萬(wàn)美元靠其他廠商貼牌生產(chǎn)。
　　2003年，收購(gòu)全球最大的翼形萬(wàn)向節(jié)傳動(dòng)軸一級(jí)供應(yīng)商――美國(guó)洛克福特公司；2005年6月，收購(gòu)美國(guó)方向連桿企業(yè)――PS公司，成為美國(guó)通用、福特、克萊斯勒等三大主機(jī)廠的一級(jí)供應(yīng)商。2007年并購(gòu)美國(guó)AI公司，標(biāo)志著萬(wàn)向直接進(jìn)入到了全球汽車產(chǎn)業(yè)鏈的核心層。
　　一次次成功的海外并購(gòu)，使萬(wàn)向在汽車零部件領(lǐng)域進(jìn)一步得到先進(jìn)技術(shù)的支撐，并打開產(chǎn)品的世界市場(chǎng)渠道，也使萬(wàn)向成為一家真正意義上的跨國(guó)公司。在2005年之前，在海外投資的平均年凈資產(chǎn)回報(bào)率超過(guò)50％，在海外工廠的平均年凈資產(chǎn)回報(bào)率超過(guò)80％，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于美國(guó)同行平均水平。
　　30多年的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐，魯冠球深深地體會(huì)到，搞企業(yè)必須實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略，學(xué)習(xí)國(guó)外的先進(jìn)技術(shù)和管理，更好地利用國(guó)內(nèi)外兩個(gè)市場(chǎng)，兩種資源，這是我們?cè)趨⑴c國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中掌握主動(dòng)權(quán)、打好“主動(dòng)仗”的必由之路。
　　魯冠球說(shuō)：“萬(wàn)向之所以能夠在國(guó)際市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟，產(chǎn)品進(jìn)入通用、福特等世界一流主機(jī)廠配套，并不是我們做到了世界最好。在國(guó)外，我們的技術(shù)、質(zhì)量比不過(guò)優(yōu)秀的同行；在國(guó)內(nèi)，我們的成本、價(jià)格比不過(guò)很多的小廠。但我們?yōu)槭裁茨軌蚍�(wěn)定、快速地發(fā)展，根本原因，在于我們打通了國(guó)內(nèi)外的資源，使企業(yè)成了多國(guó)資源的結(jié)合�！�
　　“為了提高資源轉(zhuǎn)換效率，我們圍繞項(xiàng)目配人。”魯冠球說(shuō)，“比如做通用項(xiàng)目，我們聘用了做過(guò)通用公司銷售經(jīng)理的人，做洛克威爾項(xiàng)目我們聘用了有洛克威爾工作經(jīng)歷的人，原因是他們熟悉客戶的價(jià)值觀和行為模式，容易產(chǎn)生信任便于融合�！�
　　同時(shí)，萬(wàn)向利用北美、歐洲、日本的技術(shù)資源，與世界著名的獨(dú)立汽車工業(yè)技術(shù)開發(fā)公司合作，建立多點(diǎn)技術(shù)平臺(tái)，形成多層面的技術(shù)支持體系。技術(shù)人員根據(jù)需要國(guó)內(nèi)外輪崗，實(shí)行“動(dòng)態(tài)一體化”工作制，既掌握國(guó)內(nèi)企業(yè)的制造能力，又熟悉國(guó)外客戶的習(xí)慣和要求，同時(shí)還要參與新技術(shù)開發(fā)，為技術(shù)人員創(chuàng)造國(guó)際化的成長(zhǎng)空間，形成立體的技術(shù)資源體系。
　　
　　“十年添個(gè)零”未變
　　
　　魯冠球表示，“奮斗十年添個(gè)零”的目標(biāo)一直未變。其間的難度，魯冠球顯然很清楚。要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，萬(wàn)向必須保持年均25.89％的增速。在中國(guó)企業(yè)的發(fā)展中，單個(gè)年份達(dá)到這個(gè)速度或許不難，但要連續(xù)10年甚至40年保持這個(gè)速度，無(wú)出其右。
　　“企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心是追求利潤(rùn)率�！濒敼谇蛘f(shuō)，在未來(lái)的10年，萬(wàn)向?qū)⒁岳麧?rùn)和效率為標(biāo)準(zhǔn)，提高利潤(rùn)率，減少消耗，主要向高新技術(shù)、向新能源產(chǎn)業(yè)發(fā)展。而金融和實(shí)業(yè)有機(jī)結(jié)合也將成為一塊主戰(zhàn)場(chǎng)，2009年前8月，在出口大降49％的情況下，萬(wàn)向總銷售增長(zhǎng)2.89％，利潤(rùn)增長(zhǎng)59％，資本運(yùn)作功不可沒(méi)。
　　如今，萬(wàn)向不僅走過(guò)了最困難的時(shí)期，而且正蓄勢(shì)待發(fā)迎接新一輪經(jīng)濟(jì)發(fā)展。
　　之前魯冠球表示，收購(gòu)越多發(fā)展越快，實(shí)現(xiàn)資源聯(lián)合配置，把有害的變?yōu)橛欣�，把有利的更好地發(fā)揮。今后萬(wàn)向海外收購(gòu)肯定加快，根據(jù)我自己的實(shí)力，難度越來(lái)越大，規(guī)模越來(lái)越大，今后一定就是這個(gè)路。至于那些領(lǐng)域不好講，但一定是附加值高的、前景好的，具體要根據(jù)情況而定。
　　魯冠球說(shuō)，萬(wàn)向還處在積累階段，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，要想做的事情很多，各方面還有缺點(diǎn)，還處在努力階段，要天天積累，時(shí)時(shí)積累。他說(shuō)：“革命者的休息地是墓地……現(xiàn)在我的腦子里想的全是企業(yè)，不干就會(huì)悶死的。我把工作當(dāng)作一份事業(yè)，一種樂(lè)趣。”

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