TCL越南 TCL在越南

　　在西方主導的全球經(jīng)濟體系下,來自發(fā)展中國家的對外直接投資是一種相對新奇的現(xiàn)象。中國企業(yè)對外直接投資有成功經(jīng)驗,也有失敗教訓。TCL躋身中國家電及信息產(chǎn)業(yè)骨干企業(yè)多年,其海外直接投資實踐已逾10年,成功經(jīng)驗與失敗教訓兼具,其經(jīng)歷具借鑒意義。TCL公司在越南的投資實踐是個比較成功的范例。越南市場概況和TCL的成功
　　越南是世界第13人口大國,2008年人口8616萬(外交部網(wǎng)站數(shù)據(jù)),比西歐頭號人口大國德國還多500萬,且人口結(jié)構(gòu)年輕,近年經(jīng)濟增長迅速,消費者追逐時尚消費品的傾向強烈。其房地產(chǎn)價格較高,使得眾多消費者自覺無望圓住房夢而將收入中較大份額投向可貿(mào)易品消費,進一步強化了其追逐時尚的傾向,以至于在電子產(chǎn)品消費方面,越南大城市與中國市場幾乎同步,早在2007年越南家電市場上便到處都是液晶電視。
　　越南又是TCL海外直接投資生產(chǎn)的第一站,1999年TCL到越南設廠生產(chǎn)彩電。當年越南國內(nèi)市場彩電需求量為65萬臺左右,其國內(nèi)生產(chǎn)能力已超過300萬臺。在這樣一個擁有將近4倍過剩產(chǎn)能、競爭激烈的市場上,TCL歷時不久便站穩(wěn)了腳跟。從2001年開始,TCL越南公司年年盈利。2009年底筆者赴越南參觀考察期間,根據(jù)TCL越南公司總經(jīng)理王成介紹,該公司有員工300余人,年產(chǎn)彩電60萬臺(越南目前全年彩電銷量160-180萬臺),工廠與貿(mào)易合計,年營業(yè)收入3000余萬美元,彩電市場占有率在越南已經(jīng)連續(xù)數(shù)年名列前五名,在越南市場屬于知名品牌。
　　
　　國際化經(jīng)營路徑?jīng)Q策是成功的首要條件
　　
　　TCL從一開始就立足于以自有品牌開辟海外市場,在出口業(yè)務已經(jīng)奠定了良好基礎之后方才開展海外直接投資,在海外直接投資時又從新建投資而不是并購起步。
　　對外直接投資是一個肇始于出口的國際化自然擴張過程,至少在中國企業(yè)占優(yōu)勢的制造業(yè)領域,最穩(wěn)妥可行的跨國經(jīng)營發(fā)展途徑應當是先出口再投資,在投資中又應當先做自有品牌的綠地投資,在積累了實力和經(jīng)驗之后再開展跨國并購。然而,在近年的對外直接投資大躍進中,有太多的中國企業(yè)把順序弄反了,自有品牌和自主研發(fā)尚未具備足夠的競爭力,甚至連出口業(yè)務都沒有多少經(jīng)驗,就企圖一步登天,通過海外收購取得現(xiàn)成的知名品牌和研發(fā)能力。品牌價值是一種動態(tài)的價值,缺乏自主開發(fā)先進核心技術(shù)的收購方很難令擁有自主研發(fā)先進核心技術(shù)的被收購企業(yè)心服口服,收購方入主之日可能就是研發(fā)團隊骨干開始流失之時;二流、三流品牌對一流品牌“傍大款”式的收購必定會導致后者在其消費者眼里貶值,即使不考慮東道國政府會嚴厲限制高技術(shù)轉(zhuǎn)讓(如1990年2月美國商務部外國投資委員會勒令中國航空技術(shù)進出口公司限期退出收購美國MSMCO航空公司),在無關國家安全的純民用產(chǎn)品領域,任何企業(yè)的核心競爭力也都不是可以用錢買來的;在塑造核心競爭力方面,最費力的自主開發(fā)道路才是最有效的道路。TCL這種在起步階段貌似費勁的老派作風不僅給自己帶來了更好的品牌效應,而且已經(jīng)顯示出了增進企業(yè)穩(wěn)定性的作用,即使TCL后來在歐洲的跨國并購一時失手,也能在兩三年里完成復蘇反彈。
　　
　　成功的自主品牌戰(zhàn)略
　　
　　在正確的戰(zhàn)略決策基礎之上,TCL在越南市場的品牌戰(zhàn)略順風順水,取得了較大成功。不僅彩電銷量連年位居越南市場前五名,在2009年10月20日舉行的2009中國(廣東)一越南經(jīng)貿(mào)洽談會上,越南副總理兼外交部長范家謙(Pham Gia Khiem)也稱贊TCL是越南知名的國際家電品牌,希望TCL能在越南獲得更大的發(fā)展。
　　判斷一個品牌的市場地位,從商場給予的營業(yè)面積、安排的促銷小姐姿色和商品標價這幾個方面就可以看出來。在越南最大城市胡志明市鬧市區(qū)筆者走訪過的三家主流家電商場中,商場給予TCL的營業(yè)面積與松下、三星、東芝、LG等知名品牌基本相當,安排的促銷小姐比較漂亮,筆者當場抄錄的商品標價也表明,同檔次液晶電視產(chǎn)品,TCL售價低于松下、東芝,高于LG,而LG公司前身金星電子有限公司(GoldStar Electron Co,Ltd)1958年已經(jīng)成立,比1980年成立的TCL前身惠陽地區(qū)電子工業(yè)公司早22年,LG 1978年便在美國設立韓國第一家海外銷售公司,比TCL 1999年進入越南市場早21年。TCL在2008年越南家電市場廣告投入名列第四,前三名均為日韓企業(yè);假如不是一開始就以自主品牌打開海外市場,現(xiàn)在TCL在越南的品牌戰(zhàn)略將落入尷尬境地:多投入等于為人作嫁,少投入又不利于打開市場。
　　
　　產(chǎn)品開發(fā)策略成功
　　
　　產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是TCL在越南市場成功的又一大要素。在越南市場上,TCL不能采取單純的價格競爭策略,因為越南是個擁有八千多萬人口的國家,足以讓本土廠商獲得一定生存發(fā)展空間。事實上越南、南至東南亞其他國家本土廠商也已經(jīng)開始模仿TCL產(chǎn)品,從中國進口元器件組裝家電和多媒體產(chǎn)品;倘若TCL不能向消費者提供獨有的附加價值,而是一味打價格戰(zhàn),只能陷入虧損泥淖無法自拔。在這種情況下,除了采用新技術(shù)不落后于其他國際大品牌之外,TCL在越南市場的產(chǎn)品開發(fā)策略還在兩個方向上取得了成功:
　　其一是向消費者提供更多的附加功能。將多種功能集成到一件產(chǎn)品中,這一點是中國企業(yè)的強項,無論是山寨手機,還是TCL這樣的大品牌,都是如此。TCL在越南市場推廣的產(chǎn)品基本上與國內(nèi)市場同步,沒有重蹈當年日本企業(yè)在中國市場僅銷售落伍產(chǎn)品的覆轍,產(chǎn)品的許多功能在越南市場推出時獨一無二(如電視機下的旋轉(zhuǎn)底座等),受到越南消費者喜愛也就順理成章了。
　　其二是滿足消費者的心理需求。越南是個消費者追逐時尚蔚然成風的國家,對于流行的商品,消費者即使囊中羞澀,也希望能趕上流行風尚。TCL產(chǎn)品開發(fā)者注意到了當?shù)叵�費者的這種微妙心態(tài),其開發(fā)的一些產(chǎn)品能夠讓消費者以盡量低廉的成本獲得時尚功能,或者獲得“魚目混珠”式的心理滿足。筆者見到過TCL越南公司銷售的一款CRT電視,雖然不是時尚的液晶電視,價格也比液晶電視便宜很多,但正面看去外觀非常像,正契合越南消費者即使收入不高也要撐臺面的心態(tài)。
　　除此之外,TCL在越南市場還探索出了不少其他方面的成功經(jīng)驗,如在東道國建立和諧的社會關系,等等。在公司內(nèi)部,TCL給予越南員工的待遇按當?shù)貥藴屎饬繉儆谳^好待遇,從TCL越南工廠實地考察情況來看,估計對當?shù)貑T工的人格也比較尊重,至少應比臺資企業(yè)強,因為該廠中層干部中越南當?shù)厝瞬簧?而且不止一位當?shù)刂袑痈刹?包括其人力資源部經(jīng)理阮德維)是從有一定知名度的臺資企業(yè)辭職過來的。該公司向越南貧困地區(qū)中小學捐贈較多,除了現(xiàn)金之外,還包括不少TCL生產(chǎn)的IT產(chǎn)品。用于捐贈接受者的教學。令人感興趣的是,TCL越南公司還出現(xiàn)了一些派遣來的中國員工與當?shù)鼐用衤?lián)姻的事件,這些跨國婚姻應當有助于加深該公司員工對越南當?shù)氐牧私?有助于建立和諧的東道國關系。

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