【CEO,Made,In,India】Made In India

　　邦加兄弟的成功讓很多人羨慕：文迪?邦加先是在聯(lián)合利華擔(dān)任高級(jí)總裁，隨后又成為私募基金公司克杜瑞的合伙人；而他的弟弟阿賈伊?邦加（又名“彭安杰”）也不遑多讓?zhuān)�先是�?fù)責(zé)花旗銀行在亞洲的業(yè)務(wù)，2010年又被任命為信用卡巨頭萬(wàn)事達(dá)的CEO。兄弟兩人都沒(méi)有西方傳統(tǒng)商學(xué)院的學(xué)位證書(shū)，頭上都始終戴著印度傳統(tǒng)的錫克族頭巾。當(dāng)彭安杰在紐約萬(wàn)事達(dá)總部上任時(shí)，《印度時(shí)報(bào)》難掩興奮之情，稱(chēng)之為“跨國(guó)公司高管中第一個(gè)完全由印度制造的CEO”。
　　當(dāng)被問(wèn)及成功秘笈時(shí)，兩兄弟說(shuō)，童年時(shí)代的游蕩生活是他們成功的一個(gè)重要因素。他們出生于軍人世家，父親是印度陸軍中將，每隔幾年就要搬一次家。事實(shí)證明，這種游蕩和顛簸的經(jīng)歷讓他們接受了很好的鍛煉，讓他們從小就具備了應(yīng)對(duì)不確定因素的潛質(zhì)。
　　在印度商界精英領(lǐng)袖中，邦加兄弟僅僅是兩個(gè)代表而已。越來(lái)越多的印度人正加入商業(yè)領(lǐng)袖的花名冊(cè)，其中包括花旗銀行CEO潘偉迪、百事公司CEO盧英德，以及哈佛商學(xué)院、歐洲工商管理學(xué)院的院長(zhǎng)等等。當(dāng)然還有阿塞洛米塔爾鋼鐵集團(tuán)的拉克希米?米塔爾。
　　針對(duì)標(biāo)準(zhǔn)普爾500強(qiáng)公司的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，印度人擔(dān)任高管的數(shù)量只排在美國(guó)人之下。而據(jù)來(lái)自沃頓商學(xué)院和中歐國(guó)際商學(xué)院兩位教授的研究，2009年《財(cái)富》500強(qiáng)公司的首席主管中，有兩位來(lái)自中國(guó)大陸，但竟有13人來(lái)自印度。
　　競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)
　　那么，印度商業(yè)精英崛起的原因是什么？
　　“我們?cè)趤喼薜耐�事也在�?wèn)同樣的問(wèn)題。”高管獵頭公司億康先達(dá)國(guó)際CEO吉爾?阿德?tīng)栃χ�說(shuō)：“中國(guó)和東南亞的客戶(hù)都在問(wèn)：為什么印度人占據(jù)了幾乎所有高管職位？這或許與印度這一代人成長(zhǎng)的環(huán)境有關(guān)，這個(gè)國(guó)度為他們提供了適應(yīng)高管職位的經(jīng)驗(yàn)。多元文化？有；復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境？也有；另外，他們從小就說(shuō)英語(yǔ)�！�
　　對(duì)跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，其領(lǐng)導(dǎo)人的豐富經(jīng)驗(yàn)是十分必要的，尤其是在日益擴(kuò)大的亞洲市場(chǎng)。這些年來(lái)，印度正成為諸多大公司的落腳地�！翱纯窗偈隆⒒萜�、IBM這些大公司，他們有相當(dāng)一部分員工在印度�！卑嗉恿_爾獵頭公司CareerNet共同創(chuàng)始人安淑曼?達(dá)斯說(shuō)：“印度和中國(guó)正成為跨國(guó)公司未來(lái)的利潤(rùn)產(chǎn)生地，所以他們希望公司高層來(lái)自這些地方�！�
　　如今，印度已經(jīng)從一個(gè)運(yùn)行糟糕、集權(quán)管理的復(fù)雜經(jīng)濟(jì)體，進(jìn)化為一個(gè)不斷培養(yǎng)出21世紀(jì)CEO的神奇國(guó)度�！霸趤喼蓿�印度面孔友好而親切�！奔獱�?阿德?tīng)栒f(shuō)：“他們用西方的思維方式思考，習(xí)慣多民族文化，而且適應(yīng)能力很強(qiáng)�！�
　　與瑞典人和德國(guó)人不同，印度人成長(zhǎng)于多種族、多信仰社會(huì)，其多樣性幾乎可以與現(xiàn)代全球市場(chǎng)相媲美；與美國(guó)人不同，印度有極其復(fù)雜的官僚機(jī)構(gòu)，這讓印度人本能地鍛煉起極強(qiáng)的談判能力。在新興市場(chǎng)做生意，這點(diǎn)十分重要；與中國(guó)不同，印度還有自己的民主。正如彭安杰所說(shuō)：“在中國(guó)，你想要成功辦一件事，必須得找到一名官僚或政客，但在印度卻不一樣�！�
　　在世界銀行商業(yè)便利程度的評(píng)比中，印度占第134位，這促使很多印度人離開(kāi)故土�！叭绻�在中國(guó)建立工廠，CEO需要從不同部門(mén)拿到兩到三個(gè)許可證�！�2007年合益集團(tuán)《印度CEO》調(diào)查報(bào)告作者之一的塞尼?斯賓塞說(shuō)：“但在印度，CEO至少得從80個(gè)部門(mén)拿到80個(gè)許可證才行�！痹谟《冗@樣的國(guó)家，也難怪管理者會(huì)將更多的時(shí)間花在拉關(guān)系和游說(shuō)上。在西方，拉關(guān)系和游說(shuō)這樣的事情一般都交給公共事務(wù)部門(mén)處理。
　　印度經(jīng)濟(jì)從1991年開(kāi)始自由化，這也是造就大量跨國(guó)企業(yè)高管的一大重要原因�！敖�(jīng)濟(jì)自由化放開(kāi)了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)�！蔽牡�?邦加回憶說(shuō)。在印度，競(jìng)爭(zhēng)很早就開(kāi)始了，學(xué)生們爭(zhēng)先恐后想要進(jìn)入印度理工學(xué)院和印度管理學(xué)院。這套體系制造出一批具有自主選擇精神和高度紀(jì)律性的精英，孩子7歲就開(kāi)始為10年后的考試做準(zhǔn)備。在高達(dá)30萬(wàn)的申請(qǐng)者中，往往只有2000人才能成功進(jìn)入這兩所學(xué)校。印度人普遍認(rèn)為哈佛和麻省理工是第二選擇，印度理工才是首選。
　　一旦走出校門(mén)在社會(huì)中打拼，印度管理者們傾向于把目光投向海外或國(guó)內(nèi)的跨國(guó)公司。這是他們與中國(guó)同齡人的不同之處�！霸谥袊�(guó)，大多數(shù)高級(jí)管理人員是政治任命。”吉爾?阿德?tīng)柋硎荆骸叭绻�我打電�?huà)給一個(gè)中國(guó)競(jìng)標(biāo)者，問(wèn)他是否愿意到英國(guó)或美國(guó)上任，他會(huì)對(duì)我說(shuō)：為什么？但當(dāng)我致電印度競(jìng)標(biāo)者時(shí)，他們會(huì)很愿意接受這樣的任命�！焙弦婕瘓F(tuán)關(guān)于印度CEO的研究發(fā)現(xiàn)，印度商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人與人溝通時(shí)“大膽而專(zhuān)注”，獲取有用信息的意圖非常強(qiáng)烈。
　　
　　Jugaad精神
　　此外，印度高管的優(yōu)勢(shì)恰恰是這個(gè)國(guó)家的劣勢(shì)：印度充滿(mǎn)了雄心壯志，但卻缺乏發(fā)展所必需的基礎(chǔ)設(shè)施，而這些精英就是在這樣的環(huán)境下學(xué)到了一身的能力。
　　彭安杰還記得自己剛畢業(yè)后到花旗銀行工作時(shí)，心里一直不明白公司那一堆堆機(jī)器是用來(lái)做什么的，后來(lái)才知道這是防范停電的不間斷電源。“我意識(shí)到，在現(xiàn)實(shí)中你不僅需要備份，還要為備份準(zhǔn)備備份。在管理中也同樣如此，你必須得有B計(jì)劃，必要時(shí)還要有C計(jì)劃�！�
　　適應(yīng)能力極強(qiáng)也是印度高管的一大特色，他們習(xí)慣在艱苦的條件下運(yùn)作，習(xí)慣不斷適應(yīng)復(fù)雜的工作�！皩�(duì)印度人來(lái)說(shuō)，掌控不確定性是一門(mén)藝術(shù)，而不是抱怨的借口�！睔W洲工商管理學(xué)院院長(zhǎng)迪帕克?詹恩表示：“我們必須接受訓(xùn)練，使自己能應(yīng)對(duì)各種復(fù)雜的局面�！睂�(duì)于這一點(diǎn)，谷歌副總裁、全球銷(xiāo)售業(yè)務(wù)總裁尼科什?阿羅拉也深有同感�！坝龅嚼щy后，你得想辦法在各種限制框架內(nèi)把問(wèn)題解決�！�
　　上世紀(jì)80年代，彭安杰在雀巢找到的工作是在印度賣(mài)巧克力。印度是世界上著名的高溫國(guó)家，有好幾個(gè)月的平均氣溫要超過(guò)38攝氏度，很多地方根本沒(méi)有電力設(shè)備，更不要說(shuō)冷凍了。這種情況下，彭安杰建造起一條冷凍供應(yīng)鏈，用特別設(shè)計(jì)的冷藏車(chē)把巧克力冷藏，然后送往各個(gè)村莊。同時(shí)還在各個(gè)銷(xiāo)售點(diǎn)安裝發(fā)電設(shè)備，保證商店內(nèi)的溫度不會(huì)高到讓巧克力融化。
　　在印度，有一個(gè)專(zhuān)門(mén)的詞匯用來(lái)形容在有限的資源下解決問(wèn)題：Jugaad。Jugaad代表了印度人的一種精神，而這種精神要數(shù)塔塔公司最有代表性，生產(chǎn)出僅售2500美元的Nano汽車(chē)，正是靠著這種精神。而文迪?邦加當(dāng)初向印度農(nóng)村婦女推銷(xiāo)聯(lián)合利華的產(chǎn)品時(shí)也是發(fā)揮了這種精神。他沒(méi)有花錢(qián)做廣告，而是將印度的女性作為小經(jīng)銷(xiāo)商，向她們提供貸款購(gòu)買(mǎi)聯(lián)合利華的產(chǎn)品，然后再賣(mài)給社區(qū)的其他人。如此，這些婦女得到了工作，而聯(lián)合利華也建起了新的銷(xiāo)售渠道，一舉兩得。
　　令人驚訝的是，印度高管們往往會(huì)對(duì)中低收入人群和最貧窮的消費(fèi)者特別關(guān)注。這也并不奇怪，因?yàn)楫吘购芏嘤《热嗣刻斓纳�活費(fèi)用還達(dá)不到2美元。這樣的關(guān)注也帶來(lái)了豐厚的回報(bào)。當(dāng)利潤(rùn)空間受到擠壓的情況下，這種關(guān)注就獲得了補(bǔ)償。在即便是富人都尋求性?xún)r(jià)比的氣氛中，這是一種非常實(shí)用的技巧。
　　在后危機(jī)時(shí)代，印度CEO一枝獨(dú)秀的另外一個(gè)原因，是他們都十分關(guān)注企業(yè)的社會(huì)責(zé)任感：從某種意義上說(shuō)，企業(yè)做事不僅僅是為了賺錢(qián)�！案�這些高管聊天時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)與社會(huì)密切聯(lián)系著。”沃頓商學(xué)院教授哈比爾?辛格表示：“我接觸過(guò)的大多數(shù)高管都會(huì)說(shuō)：如果你不幫周邊的人過(guò)上更好的生活，那么你就不算是成功。”
　　一項(xiàng)關(guān)于高層管理人員的研究表明，南亞高管傾向于將更大的目標(biāo)作為職業(yè)向?qū)��！八麄兿氲牟皇悄臣�事要�?duì)自己有利，而是要給更多的人帶來(lái)利益。”塞尼?斯賓塞說(shuō)：“當(dāng)他們做出商業(yè)決定時(shí)，會(huì)很?chē)?yán)肅地把這個(gè)因素考慮進(jìn)去。美國(guó)CEO會(huì)用其麥肯錫式的戰(zhàn)略思維思考：我們?nèi)绾钨嵏�多的錢(qián)？但印度人卻有更高的追求，這種商業(yè)倫理在西方國(guó)家是很少見(jiàn)到的�！�
　　盡管印度人的這種商業(yè)倫理，也會(huì)隨著商業(yè)股東的種種利益要求而面臨嚴(yán)峻考驗(yàn)，但這并不妨礙它成為印度CEO在全球成功的一大因素。合益集團(tuán)關(guān)于商界領(lǐng)袖的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在內(nèi)心力量方面，印度CEO幾乎冠絕群雄。唯一比他們高的群體是什么？天主教修女和僧侶。
　　
　　為什么印度人占據(jù)了幾乎所有高管職位？這或許與印度這一代人成長(zhǎng)的環(huán)境有關(guān)，這個(gè)國(guó)度為他們提供了適應(yīng)高管職位的經(jīng)驗(yàn)。

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