淺議黃河企業(yè)之經(jīng)營管理

　　摘要：從上世紀八十年代開始至今，黃河開發(fā)自己的企業(yè)，開展企業(yè)經(jīng)營工作已經(jīng)三十余年，成果不可謂不大。但有成績，也有不足。本文以山東黃河河務局黃河河口管理局為例，分析了黃河經(jīng)營開展中存在的問題和解決之道。希望對黃河系統(tǒng)乃至水利系統(tǒng)經(jīng)營工作的開展提供一點借鑒。
　　關鍵詞：黃河 黃河企業(yè) 經(jīng)營管理
　　由于事業(yè)單位經(jīng)費不足等現(xiàn)實原因，黃河系統(tǒng)涉足經(jīng)營勢不可免。從上世紀八十年代開始至今，黃河經(jīng)營工作已經(jīng)開展了三十余年，成果不可謂不大。但有成績，也有不足。
　　一、黃河水利系統(tǒng)涉足經(jīng)營的歷程
　　黃河上涉足經(jīng)營創(chuàng)收是從上世紀八十年代初開始的，一向從事修、防、管、灌的黃河人肩上又多出了個“營”字，成為修、防、管、灌、營五大職能。剛搞經(jīng)營那會，不僅各級領導重視，職工積極性也高。黃河河口管理局（當時單位名稱為東營市黃河修防處）成立了“工程處”，各縣區(qū)局都成立了機械隊，購買了鏟運機等施工設備，立足黃河、打入社會、組織創(chuàng)收。雖然施工的技術含量和機械化程度不是很高，但大家都認為是干得一項事業(yè)，努力拼搏，埋頭苦干，夏頂烈日、冬冒嚴寒，一年近300天奮戰(zhàn)在工地上無怨無悔。機關和從事后勤的職工同志們除主動當好后方外，也融入淤區(qū)開發(fā)、種植養(yǎng)植、庭院經(jīng)濟等多種經(jīng)營的行列。真可謂全民動員、紅紅火火。加上當時事業(yè)經(jīng)費較足，內(nèi)部工程活多，社會經(jīng)營市場不象現(xiàn)在這么殘酷，所有經(jīng)營項目，特別是工程施工項目效益都比較客觀，可以說只要有活源，必定能賺錢。職工不但工資、補助照發(fā)，每季還能領到千八百元的“綜合經(jīng)營提成” （離退休人員年底享受300-500元）。不僅解決了職工錢柜子、米袋子、菜籃子，而且?guī)椭�職工建起了樓房，從農(nóng)村搬進了城市，真正過起了城市人的生活。
　　1999年3月，黃委會提出“小河政、大實體、事企分開”的改革要求。原工程處進行了體制和產(chǎn)權重組，更名為“東營市黃河工程局”，在東營市工商局注冊登記，取得營業(yè)執(zhí)照，正式成為具有獨立法人資格和獨立承擔民事責任能力，取得水利水電施工貳級資質的全民所有制企業(yè)。各縣區(qū)局成立了由它所屬的“施工處”。借助工程局的資質和牌子承攬活源而經(jīng)營生產(chǎn)，工程局提取一定比例的管理費用。
　　2003年3月，省局提出了企業(yè)改制，事企分開，原東營市黃河工程局改制為山東乾元工程集團有限公司，公司由山東乾元工程有限公司（母公司）和東營匯鑫工程有限公司、利津黃河工程有限公司、東營鑫浩水利水電工程有限責任公司、東營毅龍水利水電工程有限公司、東營鵬遠工程有限公司5個子公司組成，均具備獨立法人資格。尤其是本局后來通過自己不懈努力，取得了水利水電總承包壹級資質，占據(jù)了水利施工市場的資質優(yōu)勢。
　　經(jīng)過多年發(fā)展，山東乾元集團已發(fā)展成為擁有水利水電工程施工總承包一級、港口與航道、市政公用工程施工總承包二級、房屋建筑工程施工總承包三級等資質的大型施工企業(yè)。近十年，乾元集團通過自主投標、自主施工，完成了愈二十億元的工程產(chǎn)值，施工足跡遍布全國十七個�。ǖ兀�。為單位解決了困難，給職工創(chuàng)造了收益。
　　二、黃河企業(yè)經(jīng)營存在的問題
　�。ㄒ唬�黃河企業(yè)起步晚、規(guī)模小，抗風險的能力差
　　與社會上的企業(yè)相比，黃河企業(yè)各方面都處于弱勢。特別是有巨大實力的國有施工企業(yè)迅猛擴張，領域逐步拓寬，方式日趨多樣化。他們憑借其技術、管理和資本優(yōu)勢，擁有廣泛的市場占有率。市場迅速從單一的經(jīng)營戰(zhàn)略向靈活多樣的經(jīng)營戰(zhàn)略轉變。而我們的企業(yè)起步晚、規(guī)模小，企業(yè)底子薄弱，市場領域越來越小、經(jīng)濟效益越來越低。
　�。ǘ�）市場透明度差
　　眼下的工程施工市場雖然實行招投標制，但由于種種原因，仍然存在著透明度不高、市場化水平低、利益保護嚴重、用不正當手段競爭等不正�，F(xiàn)象。加上工程活源“僧多粥少”致使工程施工的平均利潤低而不穩(wěn)，而且存在著工程款不到位、施工受干擾及項目三角債等問題，加大了施工難度和財務風險。使我們的黃河施工企業(yè)面臨著生存艱難的境地。加上前幾年，增長方式是以產(chǎn)值多少為主要考核指標，致使我們廣攬活源、大量墊資、多創(chuàng)產(chǎn)值，結果造成了干活越多負債越重的悲慘局面。到如今仍債臺高筑、不堪重負。
　　三、黃河企業(yè)經(jīng)營原因分析
　　目前企業(yè)存在的問題，歸根到底有兩個深層次原因：體制和人才。
　　首先，體制原因是根本原因。我們從事的企業(yè)經(jīng)營仍屬于黃河內(nèi)部企業(yè)，經(jīng)營管理體制和運行機制不適應市場經(jīng)濟發(fā)展的要求， 尚未建立起符合改革發(fā)展要求和黃河特點的國有經(jīng)營性資產(chǎn)管理體系，對企業(yè)實行多頭管理，責任不清，出資人職責不到位，缺乏必要的激勵與約束機制。
　　其次，人才問題是關鍵原因。以黃河河口管理局為例，管理局和各縣區(qū)局從事企業(yè)經(jīng)營的人員數(shù)量少、專業(yè)差、結構不均衡。數(shù)量少：乾元集團公司人員總數(shù)是33人，在崗31人，除去留守的10余名人員外，能夠派駐工地、外派或出差的人員不足20人，與施工、投標等工作性質、任務量不成比例；專業(yè)差：還是以乾元公司為例，33名職工中，取得經(jīng)營管理或土木工程等企業(yè)相關專業(yè)學歷的占不到50%，企業(yè)亟需懂經(jīng)營、會施工的人員；結構不均衡：女職工和男職工比例基本持平，男職工比例相對于企業(yè)工作性質太低。在年齡結構上，50歲以上的和三十歲以下的占60%，可謂老的老、小的小。
　　黃河企業(yè)從無到有，從小到大，逐步發(fā)展。黃河職工在完成了修、防、管、灌等各項治黃任務的同時，通過經(jīng)營創(chuàng)收取得了巨大的經(jīng)濟和社會效益，彌補了治黃經(jīng)費不足，提高了職工生活質量，穩(wěn)定了黃河隊伍。但是，也必須清醒地看到，我們的黃河企業(yè)畢竟屬于體制內(nèi)企業(yè)，經(jīng)營過程中存在著規(guī)模、市場等各種問題。黃河企業(yè)要想突破發(fā)展瓶頸，必須在體制上更加靈活，在管理上更加現(xiàn)代，在策略上更具前瞻性。
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